Анализ опыта реструктуризации российских предприятий..

Введение

Актуальность настоящего курсового исследования. Практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (компаний, организаций).
Современная ситуация в российской экономике характеризуется крайним динамизмом. Постоянно и трудно предсказуемо изменяются правила, по которым ведется бизнес, политическая нестабильность вносит существенную «лепту» во всеобщую сумятицу, хозяйствующие субъекты и конечные потребители изменяют стратегии своего поведение чрезвычайно быстро, резко и постоянно, усиливается конкуренция со стороны мощных западных производителей, российский рынок сужается. На все эти изменения предприятие должно реагировать немедленно и адекватно. В противном случае последствия непринятия нужных решений или принятия несоответствующих решений дадут о себе знать в очень скором времени. В такой ситуации мало оптимизировать одну или несколько сторон деятельности компании. В живом организме хозяйственного предприятия действует системный принцип все связано со всем. И сегодня это проявляется как нельзя ярко. Преуспевают только те организации, которые быстро и правильно изменяют всю свою производственную систему. Реструктуризация на таких предприятиях затрагивает буквально все аспекты деятельности: и маркетинг, и финансы, и кадры, и организационную структуру, и бизнес-процессы, и производственные мощности, и информационные технологии и многое, многое другое. Естественно, приоритеты существуют и в основном диктуются внешними условиями рынком. Но при этом изменения в одной функциональной подсистеме сопровождаются соответствующим изменением в других.
Таким образом, только комплексная, системная реструктуризация предприятия может дать ощутимый положительный результат. Односторонние, частные решения в самом лучшем случае могут на краткое время скрасить симптомы, но при этом никоим образом не устранят сами болезненные явления и лишь создадут опасные иллюзии у руководства компании.
Степень исследованности. В последнее время появилось большое число публикаций, рассказывающих о мерах по реструктуризации крупнейших российских компаний. Действительно, стабилизация экономической и политической обстановки в нашей стране дала возможность акционерам компаний задуматься о долгосрочном повышении стоимости своих инвестиций.
Однако пресса, как правило, пишет лишь об отдельных мерах по повышению эффективности деятельности проблемной компании. Неохваченными остаются общие подходы, которые следует исповедовать сторонам, инициирующим реструктуризацию, будь то акционеры, менеджеры или кредиторы, для достижения устойчивых результатов и повышения стоимости бизнеса.
Цель настоящего курсового исследования провести анализ опыта реструктуризации российских предприятий
Задачи работы:
- исследовать социально экономические предпосылки проведения реструктуризации предприятий в России;
- провести анализ процесса проведения реструктуризации предприятий в России;
- рассмотреть значение в указанных процессах менеджмента и консалтинга.
Краткий обзор источников. Проблема эффективного управления имуществом исследовалась в работах Н.А. Абдуллаева, И.А. Бланка, П.Г. Грабового, А.П. Ковалева, Ю.М. Медведева, Е.С. Озерова и других, однако в настоящей работе они использовались лишь при формировании позиции автора, а напрямую источниками работы выступили следующие авторы: Амелина А.Н., Иванов А.К. , Красных А.Н. , Кривцов А.К. , Михайлов А.К. , Мишин А.С. , Опарина М.В. , Смирнова А.Н. , Яковлев П.А.


1. Краткая характеристика существующего положения
1.1. Социально- экономические предпосылки реструктуризации российских предприятий

Рубеж веков оказался чрезвычайно трудным для России, осуществляющей сложнейший переход от одной общественной формации к другой. Страна, несмотря на огромные человеческие и природные ресурсы, переживает беспрецедентный системный кризис, в том числе в управлении.
«За период 1991 1999 гг. объем производства снизился, в среднем, на 45 - 55%; внутренний валовый продукт (ВВП) на душу населения сократился на 40%; производительность труда - вдвое. За этот период в России было создано около 45 тысяч (в основном, малых) предприятий; за это же время прекратило существование более 55 тысяч предприятий» . Многие ныне действующие (де-юре) предприятия, составлявшие в свое время гордость Советской промышленности, находятся в тяжелом финансовом положении, резко сократив (или прекратив вовсе) производство основных (профильных) видов продукции; формально «на плаву» им позволяют быть такие виды деятельности, как выпуск - как правило, на основе кустарных или чрезмерно дорогих (на т.н. конверсионных предприятиях) технологий, т.н. «товаров народного потребления», сдача в аренду производственных площадей различным торговым и др. фирмам.
Применительно к нефтедобывающей отрасли (дающей государству более 22% платежей в бюджет), ситуация выглядит также малопривлекательно: за последние 10 лет добыча нефти в России сократилась почти вдвое: с 596 млн.т. в год в 1988 году до 303 млн.т. в год в 1998 году. Падение объемов добычи отражает отсутствие освоения новых месторождений, сокращение внутреннего спроса на 30%, а также сокращение экспорта как в республики бывшего СССР, так и в страны Восточной Европы. При этом следует заметить, что экспорт нефти на Запад остается на стабильном уровне.
Описанное положение в решающей мере объясняется тем, что «в компаниях не была своевременно проведена реструктуризация, хотя спрос на их продукцию резко сократился в частности, когда потребители получили возможность покупать импортные товары» .

1.2. Реструктуризация как основа реального развития отраслей в России

Неумелая реструктуризация может стать катастрофой для бизнеса. Существуют три основные задачи, с которыми менеджмент сталкивается в ходе любой реструктуризации.
1. Разработка. Какой тип реструктуризации наиболее подходит, чтобы решить существующие проблемы или воспользоваться возможностями, открывающимися перед компанией?
2. Исполнение. Как следует проводить реструктуризацию и преодолевать возникающие препятствия, чтобы создать наибольшую ценность?
3. Маркетинг. Как следует объяснить и описать реструктуризацию инвесторам, чтобы ценность, созданная внутри компании, адекватно отразилась на рыночной стоимости бизнеса?
Неспособность решить любую из этих задач приводит к провалу ре¬структуризации.
У реструктуризации больше шансов достичь успеха, если менеджеры сначала определят фундаментальную стратегическую проблему или возможность, открывающуюся перед ними.
От решений, которые менеджеры принимают, выполняя план реструктуризации, часто зависит ее успех. Выражаясь языком экономики, исполнение - это управление несовершенствами рынка. И менеджеры сталкиваются здесь с множеством самых разнообразных рисков.
Например, в ходе реструктуризации, связанной с банкротством, объективной целью становится сокращение общей задолженности компании. Однако сокращение долга создает налогооблагаемую прибыль. К тому же, если меняются собственники, скажем, потому что кредиторы отказываются от своих требований в обмен на дополнительные акции, компания может потерять часто весьма существенные налоговые льготы, связанные с текущими операционными убытками.
Формальная процедура банкротства связана с существенными издержками, поэтому некоторые компании пытаются проводить реструктуризацию, не связываясь с судебным процессом. Однако они могут столкнуться с проблемами при реструктуризации своих облигаций. Если облигации широко обращаются, индивидуальные держатели могут не согласиться на уступки и переложить это бремя на других. Поэтому приходится устанавливать правила реструктуризации, чтобы поощрить держателей облигаций участвовать в ней и наказать тех, кто откажется это делать, и все это - в соответствии с действующим законодательством, которое предоставляет равные права кредиторам с идентичными требованиями.
Прежде чем начинать отделение дочернего предприятия, менеджеры должны решить, как будут распределяться капитальные затраты между «дочкой» и материнской компанией. Это распределение может осложняться вполне понятным желаним сохранить лучшие активы и лучших людей. Необходимо также распределить долги между двумя юридическими лицами, что обычно влечет за собой некоторое рефинансирование. Реструктуризация должна иметь под собой веские основания, чтобы компания могла претендовать на освобождение от уплаты налогов. Если два юрлица вели бизнес друг с другом до отделения, менеджерам нужно решить, продлевать ли эти отношения в виде некоего формального соглашения.

Введение 3
1. Краткая характеристика существующего положения 6
1.1. Социально- экономические предпосылки реструктуризации российских предприятий 6
1.2. Реструктуризация как основа реального развития отраслей в России 8
2. Механизм реструктуризации российских предприятий 14
2.1. Понятие и сущность реструктуризации 14
2.2.Сущность корпоративных проектов реструктуризации и особенности их осуществления 17
2.3. Реструктуризация нефтегазостроительной и жилищно-гражданской отраслей 23
3. Вспомогательные процедуры при реструктуризации 29
3.1. Роль менеджмента качества в реструктуризации предприятий 29
3.2. Особенности консалтинга при реструктуризации предприятий и компаний 30
Заключение 32
Список использованных источников и литературы 36

Список использованных источников и литературы

1. Амелина А.Н. Реструктуризация российских предприятий в условиях социально-экономических изменений // Экспертиза, 2005, № 12
2. Бабиченко А.Н. Этапы реструктуризации предприятий. М.: Олма-пресс, 2005
3. Воронов А.А., Другашов Д.Н. Перспективы развития пищевой промышленности России в XXI веке // Пищевая промышленность, 2003.
4. Иванов А.К. Исследование механизма реструктуризации предприятий промышленности в России. Дисс. на звание к.э.н. М., 2006
5. Красных А.Н. перспективы развития российской нефтедобывающей отрасли. М.: Литера, 2005
6. Кривцов А.К. Реструктуризация нефтегазостроительной и жилищно-гражданской отраслей России. М.: Олма-пресс, 2004
7. Михайлов А.К. Механизм реструктуризации предприятия. М.: ПРИОР, 2006
8. Мишин А.С. Повышение прибыльности российских промышленных предприятий. М.: Смарт, 2007
9. Немцова И.Ю., Сухина Н.Ю., Кочубей С.Ф. Содержание и структура стратегического управления на предприятиях пищевой промышленности в условиях реализации национального проекта «Развитие АПК» // Современное управление. 2006. - № 7.
10. Опарина М.В. Менеджмент и маркетинг. М.: Олма-пресс, 2006
11. Смирнова А.Н. Анализ практики реструктуризации в условиях усиления конкуренции. М.: МР3 пресс, 2005
12. Смирнова А.Н. Развитие пищевой промышелнности России: перспективы и прогнозы. М.: Смарт,
13. Чернуха И.М., Прянишников В.В., Фесген В. IFS - международный пищевой стандарт: гарантия качества пищевых продуктов/Материалы IV международной научно-практической конференции «Мясная индустрия 2007». -М., 2007
14. Чернуха И.М., Макаренкова Г.Ю., Кузнецова О.А. Единый международный стандарт для производителей пищевых продуктов. Все о мясе. 2006. N3.
15. Яковлев П.А. Подготовка России к вступлению в ВТО//Экспертиза, 2006, № 12