Анализ состояния компании как составляющая эффективного стратегического управления.

Миссия это констатация философии и предназначения, смысла сущест-вования организации. Она содержит ценности, верования, принципы, в соответ-ствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность.
Быть лидером в снабжении предприятий и организаций РФ высококаче-ственными товарами и оборудованием для дизельному оборудованию и раз-личного вида дизелей с целью обеспечения их бесперебойной работы за счёт осуществления комплексных поставок, предоставления сервисных услуг, а также услуг по всем видам ремонта, оказывая при этом содействие экономиче-скому развитию наших клиентов на основе эффективных партнёрских отноше-ний, обеспечивая достойный уровень работников во всех сферах деятельности нашей компании, а также поддерживая процесс честного и взаимовыгодного сотрудничества с поставщиками, инвесторами и акционерами.
На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последую-щим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструк-ций.
Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображе-ний. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития.
Рассмотрим процесс разработки целей на 2006 год для ОАО «Пензди-зельмаш».
Генеральная цель для корпорации
Укрепить позиции ОАО «Пенздизельмаш» на рынке РФ и стран СНГ пу-тём увеличения объёма поставок продукции на 30%.
Функциональный уровень
1. Маркетинг
1.1. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам запчастей на 15%.
1.1.1.Расширить ассортимент продукции.
1.1.2.Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка запасных частей для дизельного оборудования и дизелей, а также рынок услуг по ремонту дизельного оборудования (30 тыс. руб.).
1.1.3.Организация представительств компании в регионах страны на предприятиях-поставщиках продукции (500 тыс. руб.).
1.1.4. Формирование стратегии корректировки цен.
1.2. Провести комплексное маркетинговое исследование рынка запасных частей для дизельного оборудования и дизелей, а также рынок услуг по ремон-ту дизельного оборудования стран СНГ (Белоруссия, Украина, Таджикистан, Узбекистан) (30 тыс. руб.).
2. Снабжение
2.1. Увеличить объём поставок готовой продукции с предприятий-поставщиков на 10%.
2.2. Обеспечить процесс выпуска продукции необходимым сырьём, мате-риалами и инструментом, достаточным для достижения темпа роста уровня производства 70%.
3. Производство
3.1.Сохранить темп выпуска товарной продукции на уровне 70%.
3.2.Обновление оборудования на сумму 2 млн. руб.
3.3.Сократить время продолжительность производственного цикла на 15%.
3.4.Снизить общее время простоя оборудования на 20%.
3.5.Освоение производства новых видов продукции.
3.6.Снижение себестоимости продукции на 5%.
Для успешного продвижения товаров на рынок и развития предприятия необходимо построить дерево целей (рис. 2.1.)






Рис. 2.1. Дерево целей
2.3. Стратегический анализ ОАО «Пенздизельмаш»

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии ОАО «Пен-здизельмаш», является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (по-требностям) внешней среды, в которой работает фирма.
Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления мат-рицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.
Таблица 2.1
SWOT анализ деятельности ОАО «Пенздизельмаш»
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент продукции
2. Широкий рынок сбыта
3. Комплексная поставка запасных частей
4. Гибкая система скидок
5. Удобные условия доставки товара кли-енту
6. Многовариантная оплата за поставку товара
7. Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество
8. Оказание консультационных и инже-нерных услуги
9. Увеличение объёма рекламы
10. Гибкий производственный цикл
11. Молодые, перспективные кадры
12. Возможность обучения кадров
13. Высокий образовательный уровень пер-сонала
14. Эффективная система мотивации со-трудников
Возможности
1. Политическая стабильность
2. Снижение ставки рефинансирования
3. Рост покупательной способности рубля
4. Стабилизация курса доллара
5. Экономический рост отраслей
6. Потребность заказчика в комплексных поставках
7. Снижение таможенных пошлин
8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
9. Большой выбор поставщиков
10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
11. Малоосвоенная российская территория богата природными ресурсами.

Слабые стороны
1. Отсутствие маркетинговых исследова-ний
2. Средние цены
3. Недостаточно знаний о конкурентах
4. Высокая текучесть кадров
5. Невысокий уровень гибкости во взаимо-отношениях сотрудников
6. Ухудшение финансовой ситуации
7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издер-жек
8. Неэффективное использование ресурсов
9. Кредитование предприятия связано с риском
10. Затоваривание складов Угрозы
1. Нестабильное финансовое положение заказчиков
2. Повышение требований к качеству то-вара и низким ценам
3. Рост числа конкурентов
4. Сезонность заказов
5. Предпочтение заказчика иметь постав-щика на близком расстоянии
6. Нестабильность цен поставщиков
7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков
8. Риск использования конкурентами со-временных технологий
9. Повышение цен на энергоносители
10. Повышение цен на транспортные пере-возки
11. Высокие налоги
12. Критическое состояние производствен-ной инфраструктуры

Оценим количественно выявленные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы (Таблица 2.2.,Приложение 1).
Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Пенздизельмаш» и возмож-ности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устра-нить имеющиеся угрозы.
После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления свя-зей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:
Таблица 2.3
Матрица SWOT
Возможности Угрозы
Сильные стороны поле С и В поле С и У
Слабые стороны поле Сл и В поле Сл и У

Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые со-ответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон орга-низации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и воз-можности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все воз-можные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует раз-рабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть по-строена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать ис-пользование силы организации для устранения угрозы.
Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать та-кую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и по-пытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Для каждого поля описанной таблицы выявим наиболее значимые комби-нации и определим те стратегические и тактические возможности, которые они дают.
Таблица 2.4
Стратегические и тактические возможности
Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы Номера позиций в квадрантах комбинаций Стратегические и тактические возможности
Поле С и В С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7 1. Рост объёма поставок
2. Увеличение доли рынка
С11+С12+В10 1. Снижение зависимости от поставщиков
2. Расширение номенклатуры продукции
С11+С12+В6+В11 1. Рост объёмов производства
2. Более эффективное использование произ-водственных мощностей
Поле Сл и В Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4 1.Стабилизация финансового положения предприятия
2. Обеспечение притока денежных средств
Сл2+В3+В7 Увеличение валовой прибыли
Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9 1. Создание отдела маркетинга на ОАО «Пен-здизельмаш», способной адекватно реагиро-вать на изменения внешней и внутренней среды
2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специали-стов.
Сл8+Сл11+В11 1. Повышение эффктивности использования ресурсов
2. Обновление оборудования

Поле С и У С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7 Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле Сл и У Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4 Интенсификация маркетинговых усилий
Сл7+Сл8+У9+У10+У12 Повышение эффективности производствен-ной деятельности
Именно данные комбинации компания должна использовать при разра-ботке стратегии дальнейшего развития компании.
Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помо-щью STEP анализа (Приложение 2).
Анализ STEP факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом до-вольно благоприятный характер.
Наибольшую угрозу для предприятия представляют экономические фак-торы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
Технологические, политические и социальные факторы дают предпри-ятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правиль-но направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприят-ный характер.

СОДЕРЖАНИЕ
Стр.
ВВЕДЕНИЕ
1. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Матричные методы анализа внешней и внутренней среды
1.2. Методы анализа внешней среды
1.3. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕН-НОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ПЕНЗДИЗЕЛЬМАШ»
2.1. Анализ деятельности предприятия
2.2. Проведение анализа миссии и целей ОАО «Пенздизельмаш»
2.3. Стратегический анализ ОАО «Пенздизельмаш»
3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Разработка стратегий деятельности в функциональных на-правлениях ОАО «Пенздизельмаш»
3.2. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение 3

5
5
9
11

12
12
13
16
20

20
25
30
21
32











ВВЕДЕНИЕ

Разработка стратегии работа, основанная на анализе, и в этой области менеджер не может добиться успеха только настойчиво¬стью и творческим под-ходом. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на ос-новании оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в резуль-тате исследо¬вания. В противном случае разработанная стратегия может ока¬заться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным на-правлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компа¬нии и ее собственная конкурентоспособность. В данной главе рассматривается техника анализа ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней. В следующей главе описываются приемы анализа положе-ния в самой компании. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в ши-роком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой ком-пании пред¬полагает изучение ее микросреды. Определение стратегии для фир-мы принципиально зависит от кон¬кретной ситуации, в которой находится фир-ма. Однако существуют неко¬торые общие подходы к формулированию страте-гии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
В качестве основного объекта денной работы выступает ОАО «Пензди-зельмаш».
Предметом исседования является изучение инструментов стратегическо-го анализа и оценки организации.
Основной целью данной курсовой работы является проведение стратеги-ческого анализа данного предприятия и формирование на этой основе произ-водственной стратеги данного предприятия и разработке продуктовой и произ-водственной стратегии завода на 2006 год.
В качестве основных теоретических целей данной работы выступают:
Изучение инструментов стратегического анализа и оценки органи-зации.
Изучение методов стратегического анализа внешней и внутренней среды
Основными практическими задачами курсовой работы выступают:
Проведение стратегического анализ предприятия выступает ОАО «Пен-здизельмаш»
Выполнить анализ стратегии выступает ОАО «Пенздизельмаш» и основ-ных направлений деятельности.
Выполнить анализ положения на рынке и конкуренция.
Провести совершенствование разработки производственной стратегии выступает ОАО «Пенздизельмаш»
Теоретические основы данного исследования составляют работы различ-ных авторов, чьи труды посвящены вопросам стратегического управления и их исследованию внешней среды. Прежде всего следует отметить следующих учё-ных: Ансофф И., Боумэн К., Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х., Голубков Е.П., Ефремов В.С., Котлер Ф., Портер М., Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Фатхут-динов Р.А., Круглов М.И. и д.р. Работы данных авторов целиком посвящены изучению стратегического менеджмента.
Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы сле-дующие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, про-граммно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономи-ко-статистические методы, метод экспертных оценок).









1. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА И ОЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Матричные методы анализа внешней и внутренней среды

Ученые и практики разработали ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наибо-лее известны среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies). В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инст-рументов стратегического менеджмента является портфельный анализ.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, как ранее опреде-лено, это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных под-разделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную дея-тельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспектив-ные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагает-ся, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытываю-щих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными едини-цами, располагающими некоторым избытком капитала
Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования за-трат и прибылей в диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, тре-бует тщательного анализа возможностей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы). Портфельный анализ обеспечивает менедже-ров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для опре-деления разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы. Он помогает также введению единой терминологии и управленческой структуры с целью облегчения коммуникаций внутри фирмы. Проведенные в США иссле-дования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в це-лом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели [7, с. 328].
Основным приемом портфельного анализа является построение двухмер-ных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравни-ваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относи-тельная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привле-кательность отрасли и др.
Главными достоинствами портфельного анализа являются возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических про-блем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. Некоторые авторы считают, что портфель-ный анализ вынуждает менеджеров, занятых в основном текущими делами, об-ратить внимание на будущее предприятия [4, с. 233].
Матрица Бостонской консультационной группы
В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем раз-витии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (то-вар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных пото-ках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.
Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия.
Вторая переменная темп роста отраслевого рынка (ТРР) основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цик-ла отрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно.
Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значе-ния относительной доли рынка, по вертикальной оси темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матри-цу (рис. 1).

РИС. 1. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы:
1 новатор; 2 последователь; 3 неудача; 4 посредственность
Матрицы McKincey General Electric и фирмы Arthur D. Little
Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «эк-ран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совмест-но с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной пози-ции стратегической единицы бизнеса.
Модель McKincey включает в рассмотение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной мо-дели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фак-тор доли рынка в стратегическое положение (конкурентные позиции) биз-нес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяю-щие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, раз-личны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак-торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл. 2.


Рис. 2. Матрица портфельного анализа McKinceyGeneral Electric

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах мат-рицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высо-кая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтер-нативы данной матрицы таковы [7, с. 324]:
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за раз-витием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая страте-гия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», напри-мер путем продажи бизнеса;
деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного кон-курентного преимущества.

1.2. Методы анализа внешней среды

При проведении маркетинговых исследований все факторы микро и мак-росреды необходимо учитывать.
Некоторые факторы окружения могут получить количественную оцен¬ку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень дохо¬дов населе-ния и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к уста¬новлению их дина-мики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса.
В случаях, когда количественная оценка невозможна, используют экс-пертные оценки, заполняя специальную форму «Резюме анализа внеш¬них стра-тегических факторов» (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Резюме анализа внешних стратегических факторов
Внешние стратегические факторы Вес фактора, до-ли единицы Оцен-ка, балл Взвешенная оценка, балл (гр.2 х гр. 3)
1 2 3 4
Демографический взрыв 0,3 4 1,2
Экономическая интеграция стран СНГ 0,2 5 1,0
Государственное регулирование ввоза продукции 0,3 4 1,2
Конкуренция на внутреннем рынке 0,1 3 0,3
Новые технологии конкурирующих фирм 0,1 1 0,1
Итого 1,0
3,8
Оценка в баллах и весовые коэффициенты даны экспертами. Шкала оце-нок установлена в пределах от 1 до 5 баллов. Взвешенная оценка 3,8 балла сви-детельствует о достаточно высоком влиянии идентифициро¬ванных экспертами факторов. В соответствии с приведенной аналитичес¬кой информацией должна быть разработана рыночная стратегия, позво¬ляющая снизить риски воздействия внешнего окружения.
Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения яв¬ляется SWOT-анализ, который предполагает анализ внешнего окруже¬ния и его сопос-тавление с внутренними возможностями предприятия (Strengths сильные стороны, Weaknesses слабые стороны; Opportunities возможности; Threats угрозы). Внешний анализ является лишь час¬тью единой методики SWOT-анализа [7, с 78-79].
Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение нало¬гов, изменение ин-вестиционного климата, рост доходов населения, ос¬лабление позиций конку-рентов).
Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут при-вести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы и т. д.).
Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окру¬жения бизнеса на микроэкономическом уровне Его цель определить показатели от-расли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность пред¬приятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или то¬вары, конкурирующие на одном потребительском рынке. Отрасль охва¬тывает стадии производства, распределе-ния и потребления определен¬ных товаров или услуг.
PEST-анализ
PEST это аббревиатура четырех английских слов: Р Policy поли-тика, Е Economy экономика, S Society общество (социум), Т Tech-nology технология.
Из названия метода видно, что среди бесчисленного множе¬ства факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это озна¬чает, что данным инструментом страте-гического анализа исследу¬ются политический, экономический, социокультур-ный и техноло¬гический аспекты внешней среды организации.

1. Авдеев А.М., Павловец В.И. Экономические показатели инвестиционных проектов в условиях инфляции. Экономика и коммерция. №3, 2004.
2. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр эконо-мики и маркетинга, 2006.
3. Айказян А., Нисевич Е. В поисках совершенства управления. // Вопросы экономики, 2007, №2.
4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 2007.
5. Алихашкина Е. Исследование партнёров: выбор и оценка источников по-ставки. Практический маркетинг. 2003 г. № 3
6. Бурков В. Н. Управление большими системами. М.: Синтег, 2008, 432 с.
7. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организацион-ными системами. М.: Наука, 2004. 269 с.
8. Забелин П.В., Моисеева Н.К. «Основы стратегического управления» М, 2003 год.
9. Завьялов П.С., Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах Москва, ИН-ФРА-М, 2005 год
10. Киселев М. В. Анализ и прогнозирование финансово-хозяйственной дея-тельности предприятия. М.: Изд-во «АиН», 2001.
11. Ковалев А. И. «Маркетинговый анализ» М, 2005 год.
12. Коммерческое товароведение и экспертиза: Учебное пособие для ВУЗов Г. А. Васильев, Л. И. Ибрагимов, Н. Г. Нагапетьянц и др.; Под ред. Г. А. Ва Юдинов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. М.: АКаЛиС, 2006.
13. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. М., 2006
14. Соловьев Б. А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13. М.: ИНФРА-М, 2005.
15. Черкасов В.Е. Плотицына П.А. Банковские операции: материалы, анализ, расчеты. М.: Метаинформ, 2005.
16. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. М.: "Де-ло", 2002. 320 с.
17. Шарп У. Инвестиции. М.: Инфра-М, 2007, 1024 с.
18. Шеремет А. Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2006.
19. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового ана-лиза. М.: ИНФРА-М, 2005