Анализ внутренней и внешней среды организации.

Глава 2. Анализ внешней среды организации

В качестве основной конкурентной стратегии компания «Соник Дуо» выбирает стратегию дифференциации.
Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности компании «Соник Дуо» удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемых услуг.
Успешно проведенная дифференциация позволяет компании «Соник Дуо» :
устанавливать премиальную наценку на свои услуги;
продавать больший объем услуг (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
Недостатки применения дифференциации связаны с тем, что эта стратегия сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации услуг, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.
Любые действия компании «Соник Дуо» по привлечению внимания покупателей к производимым услугам выступают потенциальной основой дифференциации. Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции.
В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности, компания «Соник Дуо» занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы.
Анализ цепочки ценности организации компании «Соник Дуо» и её основных конкурентов приведен в табл.2.1.
Таблица 2.1. Анализ цепочки ценности организации компании «Соник Дуо» и ее конкурентов.

Виды деятельности: Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.руб/мес)
«Соник Дуо» «Билайн» «МТС»
Основные виды деятельности
1. Закупки 1933932 1940510 2072070
2. Продажи (оптовые) 2552264 2565420 2914054
3. Управление персоналом 151162,4 181388,4 136033
4. Сервисное обслуживание 377939 453520,2 340148,4
5. Маркетинг 374946 450593 338767
Вспомогательные виды деятельности
1. Розничные продажи 483483 384813 578864
2.Технологическое развитие 753181 601887 904475
3.Совершенствование документооборота 516373 411125 618332

Динамика абонентской базы крупнейших операторов сотовой связи в России в мае 2008 г приведена в табл.2.2.
Таблица 2.2. Динамика абонентской базы крупнейших операторов сотовой связи в России в мае 2008 г.
Оператор На 30 апреля 2008 г. На 30 июня 2008 г.
ОАО «Мобильные ТелеСистемы» 78 050 140 77 905 035
Россия 52 149 087 51 839 172
Москва 11 757 805 11 619 640
Украина /UMC/ 20 423 690 20 680 654
Продолжение табл.2.2.
Узбекистан /Uzdunrobita/ 1 847 549 1 795 914
Туркменистан /Barash Communications/ 220 280 208 854
Белоруссия /не консолидируется/ 3 409 534 3 380 441
ОАО «ВымпелКом» 58 403 525 57 494 502
Россия 49 355 822 48 802 859
Москва 10 443 948 10 378 994
Казахстан /»КаР-Тел»/ 4 702 289 4 499 133
Украина /УРС/ 2 501 775 2 422 440
Таджикистан /Tacom/ 190 096 168 175
Узбекистан /Unitel, Buztel/ 1 150 100 1 108 229
Армения /»Арментел»/ 488 701 482 456
Грузия 14 742 11 210
ОАО «МегаФон» (как головное предприятия «Сонник Дуо) 31 845 571 31 455 794
Россия 31 680 901 31 292 948
Москва 5 346 628 5 334 465
ОАО «Уралсвязьинформ» 4 567 916 4 514 983
Т.о., в Москве лидером по приросту абонентов стала компания МТС 62,6 % от общего числа подключений, на «ВымпелКом» пришлось 29,0 %, на «МегаФон» 5,4 %, на «Скай Линк» 4,0 %.
Для оценки конкурентного облика организации заполним таблицу 2.3. в виде ответов на вопросы, но при этом учитывая состояние основных конкурентов данной компании.
Таблица 2.3. Анализ конкурентного облика организации
Наименование рассматриваемого аспекта Распределение конкурентных мест среди:
«Соник Дуо» «Билайн» «МТС»
Ширина товарной серии 1 2 3
Качественные характеристики продукции 3 2 1
Функциональность продукта 2 1 3
Обслуживание 2 3 1
Наличие 3 2 1
Имидж и репутация 3 2 1
Продажи и отношение 3 2 1
Цена 2 3 1

Таким образом, по многим показателям, пока еще ЗАО «Соник Дуо» уступает конкурентам.

Оглавление

Введение 3
Глава 1. Общая характеристика организации 4
Глава 2. Анализ внешней среды организации 5
Глава 3. Анализ внутренней среды организации 10
Заключение 15
Список литературы и источников 16

Введение

Актуальность темы. В рыночных условиях определяющим фактором успешного функционирования предприятий является грамотная реализация системы управления. Для успешной реализации системы управления на предприятии в первую очередь необходимо введение механизма эффективного управления. При таком подходе, предприятие всегда сможет адекватно реагировать на изменения внутренних и внешних факторов, способные существенно повлиять на эффективность функционирования.
Внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений, в то время как внешние факторы являются факторами среды, находящиеся вне предприятия, которые оказывают серьезное влияние на его успех. Предприятия функционирует в окружении, в среде, состоящей из множества элементов. Среда влияет на предприятие и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.
Хотя внешние факторы находятся вне контроля руководства, но в тоже время руководство должно стремится сделать так, чтобы их предприятия реагировали на изменения в конкретной внешней среде, если предприятие намеревается достичь поставленных целей.
Целью курсового исследования является анализ внешней и внутренней среды организации на примере ЗАО «Сонник Дуо».
Для достижения поставленной цели, которая определило содержание исследования, в работе предусмотрено решение следующих основных задач:
- провести стратегический анализ деятельности предприятия;
- определить стратегические направления деятельности предприятия.
Объект исследования является ЗАО «Соник Дуо» - дочерняя компания ОАО «МегаФон».

Глава 1. Общая характеристика организации

Компания «Соник Дуо» это дочерняя компания ОАО «МегаФон»,которая является оператором сети «МегаФон-Москва». В масштабах всей страны «МегаФон», как первая общероссийская сеть, обслуживает более 30 миллионов абонентов и работает во всех еми федеральных округах Российской Федерации.
МегаФон мобильный оператор нового поколения, самая быстрорастущая компания сотовой связи в Московском регионе. Сеть «МегаФон-Москва», построенная на базе новейших технологий, открылась в конце 2001 года и на сегодняшний день собрала под свои знамена более 5 миллионов абонентов. В основном МегаФон выбирают молодые и экономически активные жители столичного мегаполиса люди, ценящие собственную индивидуальность и свободу общения.
За пределами Москвы телефоны МегаФона работают более чем в 190 странах мира, включая самые экзотические уголки планеты.
На столичном рынке МегаФон создал собственный стиль, ломающий скучные стереотипы потребительской рекламы. Яркие и необычные акции добавили новому оператору симпатий со стороны людей, которых вообще трудно чем-либо удивить. В Оригинальные и эффективные методы продвижения мобильных услуг в России были отмечены респектабельной газетой The Wall Street Journal Europe и многими другими авторитетными изданиями в России и за рубежом.
Сегодня новый оператор уверенно завоевывает симпатии москвичей в часы работы Центров обслуживания «МегаФона» и салонов официальных дилеров каждые несколько секунд к сети подключается новый абонент. С появлением МегаФона выиграли абоненты всех сотовых компаний.


Глава 2. Анализ внешней среды организации

В качестве основной конкурентной стратегии компания «Соник Дуо» выбирает стратегию дифференциации.
Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности компании «Соник Дуо» удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемых услуг.
Успешно проведенная дифференциация позволяет компании «Соник Дуо» :
устанавливать премиальную наценку на свои услуги;
продавать больший объем услуг (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
Недостатки применения дифференциации связаны с тем, что эта стратегия сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации услуг, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.
Любые действия компании «Соник Дуо» по привлечению внимания покупателей к производимым услугам выступают потенциальной основой дифференциации. Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции.
В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности, компания «Соник Дуо» занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы.

1. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.
3. Котлер Ф. Маркетинг. М.: Прогресс, 1990.
4. Материалы официальный сайтов компаний сотовой связи.
5. Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. СПб.: Питер, 2001.
6. Яковлев П.А. Маркеинг современного предприятия. М.: Смарт, 2005