И. АНСОФФ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

Вступительная статья Коренная перестройка управления экономикой нашей страны требует революционных перемен во всех аспектах хозяйственного механизма. Необходим отвечающий современным требованиям решительный и последовательный переход от административно-командной модели управления социалистическим народным хозяйством к модели экономической, основанной на реальных экономических интересах участников социалистического производства. Это немыслимо без действительной хозяйственной самостоятельности основного звена собственно процесса производства - государственной или кооперативного предприятия (объединения). Полный хозрасчет выдвигает на первый план экономические критерии оценки всей деятельности основного хозяйственного звена, что, несомненно, приведет к серьезному изменению содержания, направленности, методов и организации осуществления всех функций производственно-хозяйственной и управленческой деятельности на предприятии, работающем в условиях нового хозяйственного механизма. Особенно глубокие изменения по сравнению с ранее действовавшей системой произойдут в области планирования. На уровне всего народного хозяйства должна усилиться политическая, "задающая" функция государственного планирования, формирующая структуру и пропорции, направления и темпы развития социалистической экономики и ее крупных звеньев в долгосрочной перспективе. Верхнему эшелону управления народнохозяйственной системы следует сосредоточить внимание на решении наиболее важных задач народнохозяйственного, отраслевого, регионального развития. Однако одновременно с усилением этой стратегической направленности народнохозяйственного планирования должно происходить существенное ослабление, а в большинстве сфер и постепенное сведение на нет его директивно-командной функции. Государству необходимо учиться управлять предприятиями и объединениями в основном косвенно, через систему экономических нормативов, индикативных (имеющих рекомендательный характер) планов, ориентирующих контрольных цифр, а также немногочисленных лимитов. Система директивных государственных заказов призвана обеспечить удовлетворение лишь наиболее насущных и важных общегосударственных и других потребностей. Следует резко повысить регулирующую роль социалистического рынка, все более открывающегося для внешнеэкономической конкуренции. Очевидно, что в новых условиях иной характер приобретает функция планирования непосредственно в объединениях и на предприятиях. Как указано в "Основных положениях коренной перестройки управления экономикой", предприятие должно самостоятельно составлять и утверждать свои пятилетние и годовые планы, исходя из общественных потребностей на основе заказов государства, прямых заказов предприятий и организаций, спроса потребителей. Самостоятельность предприятий в области планирования приобретет особую важность в процессе развертывания экономического соревнования между ними, когда будет достигнуто определенное равновесие между спросом и предложением на товары промышленного и потребительского назначения, между финансовой и материально-вещественной сторонами производства, возникнет реальная основа для ориентации всей производственно-хозяйственной деятельности на удовлетворение конечных народнохозяйственных потребностей, конкретизируемых в договорах и заказах организаций, запросах потребителей. В этой ситуации к планированию будут предъявляться требования, существенно иные, чем сейчас. Должны быть в значительной степени пересмотрены сами принципы и подходы к разработке и реализации планов на социалистическом предприятии. Если до настоящего времени план являлся прежде всего инструментом распределения ресурсов для реализации жестко заданных сверху целей, средством контроля и оценки деятельности основного звена и его подразделений, а выполнение и перевыполнение плана служило основой для стимулирования труда на предприятиях, то уже завтра эти функции должны отойти на второй план. Они неизбежно все больше будут уступать место предвидению, выработке долгосрочного курса действий, поиску наиболее выгодных для народного хозяйства и потребителей, рентабельных для предприятия сфер приложения усилий. Должны быть созданы условия для доведения долгосрочных и среднесрочных стратегических установок плана предприятия до реального внедрения, обеспечена реализация наиболее качественной и экономичной продукции на внутреннем или внешнем рынке, гарантировано получение прибыли производителем и высокого эффекта потребителем. Переход к новой методологии формирования и реализации планов на предприятиях и в объединениях требует творческого подхода, широкого поиска, научных исследований и разработок, смелых экспериментов. Немаловажную роль в этом процессе может сыграть и творческое изучение зарубежного опыта управления. Внутрифирменное планирование в корпорациях ведущих капиталистических стран, среди которых американские фирмы по масштабам, разнообразию, оригинальности методов планирования занимают первое место, прошло за последние три десятилетия долгий и противоречивый путь развития. Его задача состояла в содействии приспособляемости капиталистических фирм к специфическим особенностям изменения экономической конъюнктуры, условиям научно-технического прогресса, ресурсно-сырьевой и кредитно-финансовой ситуациям, новым требованиям к труду и т. п. Конечно, характер перемен вытекал из закономерностей развития современного капитализма, так же как и проблемы, с которыми сталкивались фирмы разных стран, разных отраслей в те или иные периоды времени. Стихийность, внутренний антагонизм экономических отношений капитализма не могли быть устранены никакими управленческими усовершенствованиями. Поэтому прямые аналогии между характером задач и путями их решений в процессе развития планирования на крупных предприятиях в условиях капиталистического и социалистического хозяйств (корпораций в одном случае и производственных либо научно-производственных объединений - в другом), конечно, неуместны. В этой связи наибольший интерес представляют два момента. Во-первых, в процессе поисков отрабатывались системы, формы, методы планирования, относящиеся к арсеналу передовой науки и практики управления и в известной мере независимые от социально-экономической природы экономических отношений, в условиях которых они впервые появились. Во-вторых, сам процесс адаптации систем планирования и управления крупных производственно-хозяйственных комплексов к внешней среде, которая становилась все более динамичной, сложной, слабопредсказуемой, имеет большое значение для выявления закономерностей построения и функционирования систем управления в современных условиях. Это определяет необходимость самого тщательного, глубокого изучения практики, да и теории управления капиталистическим предприятием, и в частности планирования его производственно-хозяйственной деятельности. Предлагаемая читателю книга принадлежит перу известного американского специалиста по вопросам управления промышленными корпорациями Игоря Ансоффа - почетного профессора международного университета в Сан-Диего, имеющего опыт практической работы в ведущих корпорациях, весьма известного и плодовитого автора по проблемам стратегического планирования. И. Ансофф опубликовал ряд фундаментальных работ в данной области: "Стратегия корпораций" (Нью-Йорк, 1965), "От стратегического планирования к стратегическому управлению" (Нью-Йорк, 1976), "Основы стратегического управления" (Нью-Йорк, 1979), десятки посвященных названной проблеме статей в ведущих американских журналах. Данная книга занимает особое место среди этих публикаций. Она является не только наиболее комплексной, охватывающей исторические и современные, теоретические и прикладные аспекты стратегического управления, но и самой конкретной, раскрывающей саму суть методики и организации этой функции на современном предприятии. Личность автора, его мировоззрение, профессиональные интересы и опыт наложили большой отпечаток на содержание книги. Являясь, безусловно, одним из наиболее ярких представителей прикладной науки управления в США, он демонстрирует не только современность и широту взглядов на проблемы внутрифирменного планирования, но и большую ясность в постановке этих проблем, в раскрытии путей и методов их решения Причем И. Ансофф в отличие от ряда других теоретиков американского менеджмента придерживается почти инженерной конкретности, что соответствует и его первоначальному образованию. Примечательно, что он стоит на четко определенных позициях сторонника корпоративного планирования как совершенно необходимой части управления крупным предприятием в современных условиях. Дело в том, что ряд американских ученых вообще отрицает целесообразность такого планирования как особого вида управленческой деятельности, осуществляемой профессионалами. Имеется немало высказываний о якобы бесполезности этого "дорогостоящего удовольствия" в условиях непредсказуемости, изменчивости мира современных корпораций, о нецелесообразности сдерживания предпринимательского духа. в корпорациях посредством плановых заданий, о подмене функции планирования непосредственным воздействием рыночных сил на каждую из производственно-хозяйственных ячеек корпоративных структур (заводов, сбытовых контор, исследовательских лабораторий, размеры которых становятся все меньше). Такие взгляды, характерные для представителей консервативного направления в буржуазной экономической мысли, в целом несостоятельны с научной точки зрения, да и противоречат магистральным путям развития практики крупных производственно-хозяйственных комплексов в экономике США и других стран Процессы концентрации производства, формирования структуры отраслей промышленности, изменения внутреннего строения отдельных корпораций-гигантов являются очень сложными. Они ведут к сочетанию крупных, средних, мелких предприятий, которые выполняют в экономике в целом и в отдельных производственно-хозяйственных комплексах разнообразные функции, не только конкурируя между собой по законам капиталистического производства, но и дополняя друг друга. В США 80-х годов на 200 крупнейших корпораций обрабатывающей промышленности приходится 1/2 объема продаж (общее число фирм - 356 тыс.); 96 % всех расходов на исследования и разработки осваиваются крупными компаниями. Однако даже в этой высокомонополизированной отрасли не менее 1/5 объема производства приходится на мелкий бизнес (всего 'же мелкие предприятия создают 43 % валового национального продукта страны). Внутри корпораций увеличивается число небольших самостоятельных отделений, находящихся на полном внутрифирменном коммерческом расчете, а средний размер предприятий уменьшается: если на построенных до 1970 г. заводах было в среднем занято 644 чел. то на строящихся предприятиях в 80-е годы - лишь 210 чел Сегодня крупная корпорация - это, как правило, двух- или трехзвенная система, имеющая в высшем звене штаб-квартиру (часто немногочисленную по составу), в низшем – производственно-хозяйственные отделения (в которые входят один или несколько заводов и других структурных единиц), а на среднем уровне нередко еще и группу - совокупность отделений, объединенных по какому-либо признаку (отраслевой однородности производимой продукции, общности региона расположения и т п.). Естественно, что подчинение производственно-хозяйственной деятельности всех этих звеньев и структурных единиц достижению конечного результата - повышению курса акций (выпускаемых только для корпорации в целом) на бирже и выплате дивидендов на акцию - весьма сложная управленческая проблема Анализ опыта ведущих американских (да и японских, западно-европейских) корпораций показывает, что в их практике внутрифирменное планирование является общепринятым, и эта функция, реализуемая на уровне корпорации в целом, а также отделений, их групп, заводов и других организационных подразделений, накладывает отпечаток на все стороны организации и деятельности современной фирмы. Однако так было не всегда. Внутрифирменное планирование в зарубежных компаниях претерпело весьма значительную эволюцию не только своих конкретных форм, но и определяющих принципов, заложенных в его основу. Стратегическое управление (strategic management), о котором идет речь в данной книге,- наиболее современная модификация корпоративного планирования, характерная прежде всего для американской практики 80-х годов. Согласно проведенным обследованиям, не менее ста из 500 крупнейших американских корпораций применяют в настоящее время эту систему в развернутом виде, в то время как ее отдельные элементы характерны для 3/4 этих компаний. Суть комплексных систем стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четкое выделенное и организованное, так называемое "формальное" (воплощаемое в специальных документах), стратегическое планирование, с другой стороны, структура управления корпораций, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического управления не есть результат лишь внутринаучной эволюции теории и методики управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера среды деятельности промышленных корпораций. Стратегическое управление порождено объективными потребностями и сформировалось далеко не сразу. В развитии внутрифирменного планирования в зарубежных корпорациях можно выделить несколько этапов. Идея о том, что предвидение как прообраз функции планирования в более современном понимании является исходным моментом любого управления, восходит еще к классикам буржуазной науки управления (А. Файолю, Л. Гьюлику, Л. Урвику и др.), т. е. к эпохе формирования гигантских корпораций в период до второй мировой войны. В это же время в крупных фирмах начал появляться штаб, обычно в составе финансовых служб, регулярно занимающийся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности. Однако специальных служб планирования, особенно среднесрочного и тем более долгосрочного, в то время не создавалось. Разумеется, высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали перспективы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с регулярным заполнением плановых форм, расчетами соответствующих показателей и т. п., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели.

. АНСОФФ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВСТУПИТЕЛЬНАЯ СТАТЬЯ 4 ВСТУПИТЕЛЬНАЯ СТАТЬЯ 4 1.1. ЭВОЛЮЦИЯ ЗАДАЧ 9 1.2. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМНЫХ РЕШЕНИЙ 14 ЧАСТЬ 2. 29 ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ 29 2.1. СТОИТ ЛИ ОБНАРУЖИВАТЬ СВОЮ СТРАТЕГИЮ? 32 2.2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ 36 2.3 УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ НАБОРОМ 62 2.4 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ 84 2.5 СТРАТЕГИЯ ФИРМЫ ПО ОТНОШЕНИЮ К ОБЩЕСТВУ 105 2.6 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИИ 120 ЧАСТЬ 3 139 ПРИВЕДЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ В СООТВЕТСТВИЕ С ИЗМЕНЧИВОСТЬЮ ЕЕ СРЕДЫ 139 3.1. ПЕРВОНАЧАЛЬНАЯ КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 140 3.2. ОТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ 147 3.3. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА 161 3.4. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ 170 ЧАСТЬ 4 191 УПРАВЛЯЮЩИЕ, СИСТЕМЫ, СТРУКТУРЫ 191 4.1. ГЛАВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ФИРМЫ 192 4.1. ГЛАВНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ФИРМЫ 192 4.2. НАУЧНО ОБОСНОВАННЫЙ ВЫБОР СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ 204 4.3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ ФИРМЫ 222 ЧАСТЬ 5 256 СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ В РЕАЛЬНОМ МАСШТАБЕ ВРЕМЕНИ 256 5.1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ НА НЕОЖИДАННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ 257 5.1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ НА НЕОЖИДАННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ 257 5.2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ 268 5.3. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ЗАДАЧАМИ 277 5.4. МЕТОДИКА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СЛАБЫХ СИГНАЛОВ 290 ЧАСТЬ 6 307 УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ 307 6.1. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ И ГРУППОВОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ 309 6.2. СОПРОТИВЛЕНИЕ СИСТЕМЫ 320 6.3. ДРУГИЕ СПОСОБЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СПОНТАННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 331 6.4. ВНЕДРЕНИЕ СПОНТАННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ С ПОМОЩЬЮ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ 337 6.5. ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ РЕАКЦИИ 347

-