Корпоративная культура: сущность и значение..

3 Совершенствование корпоративной культуры в АО «Московская строительная компания»

Как правило, первые лица компании, приступающие к выполнению своих обязанностей, сосредотачиваются на своем ближайшем окружении команде менеджеров высшего звена и не видят тех, кто работает на более низких уровнях, не говоря уже о менеджерах среднего звена, работающих в региональных представительствах. Да и руководитель не получает неформальных отзывов о процессах компании, ее структуре, культуре или же атмосфере в отдельных подразделениях. У лидера нет ощущения того, как на самом деле идут дела внутри компании. Информацию подобного рода можно получить с помощью исследований, одно из которых исследование организационной культуры Дэниела Дэнисона (The Denison Survey), которое можно использовать для анонимного опроса сотрудников вашей компании. Анкета состоит из 60 вопросов. Ответы на них прояснят картину относительно того, как работает компания.
Респондентов данного исследования просят оценить, согласны ли они с каждым из приведенных шестидесяти утверждений (по шкале от 1 до 5, где 1 «абсолютно не согласен» и 5 «полностью согласен»). После того как сотрудники дадут свои ответы и оценят организации, в которых работают, все организации получают общую взвешенную оценку каждого показателя, основанную на этих ответах. Критерии оценивания были выработаны благодаря исследованию 1000 компаний, проводившемуся на протяжении 15 лет.
Суть исследования состоит в том, что культуру любой организации можно оценить по четырем ключевым параметрам, каждый из которых отображен в четырех квадрантах диаграммы (рис. 3.1).


Рисунок 3.1 Модель организационной культуры Дэнисона

Проанализируем эту модель. В центре корпоративной культуры сосредоточены основные убеждения и предположения, которые предопределяют поведение и действия, однако сами они спрятаны под пластом ежедневной корпоративной жизни. Тем не менее, это не мешает нам проанализировать культуру по четырем выделенным критериям. Каждый из четырех квадрантов разделен на три сегмента.
Вовлеченность: развитие способностей, ощущение причастности и ответственности у сотрудников. Вопрос, на который руководитель должен дать ответ, оценивая свою организацию по этому критерию, звучит так: «Объединены ли наши сотрудники и вовлечены ли в общее дело?».
Уполномочивание Предоставлена ли членам вашей команды реальная ответственность? Чувствуют ли они свою причастность к делу?
Ориентация на команду Ценность состоит в совместной работе на общий результат.
Развитие способностей Инвестируете ли вы в развитие способностей и квалификации своих сотрудников, чтобы они оставались конкурентоспособными и удовлетворяли свою потребность в обучении и развитии?
Последовательность: определение ценностей и систем, которые являются основой сильной культуры. Вопрос: «Дает ли наша система средства для достижения целей?».
Ключевые ценности Имеет ли ваша организация общий набор ценностей, который создает чувство единения и предоставляет четкую систему ожиданий среди членов организации?
Согласие Обладают ли лидеры умениями, необходимыми для достижения общего согласия и улаживания противоречий в критических вопросах?
Согласованность и единство Продуктивно ли сотрудничают различные функции и подразделения компании? Не мешают ли границы департаментов и групп общему сотрудничеству?
Приспособляемость заключается в способности организаций адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, мгновенно реагируя на первые сигналы изменений и переводя их на язык действий. Ключевой вопрос: слышим ли мы рынок?
Создание изменений Боитесь ли вы рисковать или инициировать изменения? Умеете ли анализировать бизнес-среду, предвидеть изменения в процессах и процедурах, а также вовремя изменяться?
Клиентоориентированность Понимает ли ваша организация клиентов, способна ли удовлетворить их потребности и провести изменения вовремя?
Организационная обучаемость Можете ли вы правильно проанализировать сигналы из внешней среды и использовать их себе на пользу в качестве стимула инноваций и возможностей получить новые знания?
Миссия: Успешные организации имеют четкое определение значимого направления движения в длительной перспективе. Основной вопрос этого квадранта: «Знаем ли мы, куда идем?».
Стратегическая направленность и цели Планирует ли ваша организация оставить свой след в индустрии? Четкие стратегические намерения передают цели организации, что помогает каждому сотруднику определить, какой вклад он может сделать в их достижение.
Цели и задачи Имеют ли цели и задачи связь с миссией, визией и стратегией организации?
Визия. Есть ли у вашей компании общее видение желанного будущего? Понятно ли это видение для всех сотрудников вашей компании и разделяют ли они его.
Самым важным является то, как много залитых цветом сегментов на вашей диаграмме. Чем больше таких элементов, тем выше оценка культуры организации. Выставленная оценка сравнивает показатели вашей компании по каждому элементу со средними показателями других компаний, которые прошли исследование. Например, если компания получила оценку 80 по созданию изменений, это означает, что она сильнее по этому критерию, чем 80% компаний, прошедших исследование (в базе данных их сегодня более 500). Или, другими словами, 20% организаций по этому критерию получили высший балл. Таким образом, цифра 15 в секторе «Стратегическая направленность и цели» демонстрирует наличие значительных проблем в компании.
Компаний, которые были бы одинаково сильны во всех аспектах организационной культуры, не так много. Поэтому понимание того, в каком состоянии находится ваша организация, помогает определить ее сильные стороны, которые можно использовать, и слабые с которыми придется встретиться.
Оценки в сегменте Миссии и Последовательности (определяющие уровень стабильности) обычно влияют на финансовые показатели, как, например, доходы на активы, доходы на инвестиции и т. д. Последовательность и Вовлеченность (внутренняя сосредоточенность) влияют на качество, удовлетворенность сотрудников и окупаемость инвестиций.
Вовлеченность и Приспособляемость (гибкость) обычно влияют на разработку продуктов и способность к инновациям. Приспособляемость и Миссия (внешняя сфокусированность) обычно влияют на уровень дохода, рост продаж и рыночную долю.
Исследование Дэнисона подтверждает, что самыми эффективными организациями являются те, которые преуспевают по каждому из критериев. Культура в таких компаниях обладает способностью адаптироваться и в то же время последовательна и редсказуема, а также способствует вовлеченности сотрудников, разделяющих общую миссию.
Если внимательно посмотреть на рисунок, то можно заметить, что два правых сегмента отвечают за стабильность и предсказуемость компании, тогда как два левых за ее гибкость и изменяемость. Два верхних сектора демонстрируют приспособляемость организации и ее способность реагировать на внешние изменения бизнес-среды, а два нижних сосредоточены на внутренней интеграции систем, структур и процессов.
Уникальность модели заключается в том, что она фиксирует основные парадоксы и проблемы в динамике развития, с которыми сталкиваются организации и их лидеры. Какой быть компании: сфокусированной на внешних или внутренних показателях, быть стабильной или приспосабливаемой?

Содержание

Введение 3
1 Теоретические основы корпоративной культуры 7
1.1 Концепция организационной культуры 7
1.2 Модели корпоративной культуры 14
2 Анализ корпоративной культуры в АО «Московская строительная компания» 25
2.1 Общая характеристика АО «Московская строительная компания» 25
2.2 Исследование корпоративной культуры АО «Московская строительная компания» 26
3 Совершенствование корпоративной культуры в АО «Московская строительная компания» 38
Заключение 46
Список использованных источников 48




Введение

Организация это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.
Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и Ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и Изменение в желательном направлении.
В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Обращение к этому явлению означает стремление руководителей предприятий использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью создать эффективное производство, повысить производительность труда и гармонизировать социально-трудовые отношения. Однако достижение практических целей невозможно без серьезного методологического обоснования понятия корпоративная культура.
Изучение этого явления сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать и если да, то с помощью каких механизмов.
Получить ответы на эти вопросы сегодня достаточно сложно. За небольшой промежуток времени обращения к данному феномену еще не накоплено достаточной информации о содержании и специфике корпоративной культуры российских предприятий. Это актуализирует потребность разобраться в сущности и содержании корпоративной культуры и определить ее структуру и функции.
Важно подчеркнуть, что изначально термин "корпоративный" возник от латинского "corporatio" объединение, сообщество, а не от "корпорации" как организационно-правового типа предприятия. Известно, что наличие в организации "корпоративного духа" обсуждалось еще в XIX веке, и А. Файоль назвал укрепление и поддержание корпоративного духа одним из базовых принципов управления предприятием. Формулируя значение корпоративного духа, Файоль говорил: «Союз это сила. А она является результатом гармонии персонала». Не будет преувеличением сказать, что корпоративный дух существовал еще в средние века. Яркий пример этого - средневековые цеха и гильдии специалистов различных профессий, которые отличались друг от друга уставом, нормами поведения.
В 1970-1980 гг. исследования корпоративной культуры начинали проводиться в крупных корпорациях (например, IBM), имеющих отделения во многих странах мира. Однако с течением времени опыт, накопленный западными специалистами, стал транслироваться и на другие, менее крупные компании с иными способами организации.
Одна из методологических сложностей при изучении понятия "корпоративная культура" - это отсутствие единого понимания того, что это такое. При этом речь идет не просто об определении культуры, а о различных концепциях понимания ее природы.
В конечном итоге, все эти подходы могут быть разделены на две большие группы: прагматический и феноменологический, в соответствии с их общим отношением к роли культуры в изменении и развитии организации и повышения эффективности ее деятельности. Прагматический подход может быть охарактеризован как рациональный, интерналистский, направляющий и кондуктивный. Напротив, феноменологический подход рассматривает корпоративную культуру как надрациональный феномен, сопротивляющийся изменениям, и оказывающий влияние на эффективность организационной деятельности только опосредованно, через влияние на процесс восприятия и интерпретации ситуации.
Отличительной чертой рационально-прагматического подхода (воплощенного в работах М. Алвессона, У. Бенниса, Р. Киллмана, Э. Шейна, в России - А. Агеева, М. Грачева, В. Рудницкого), столь популярного на Западе, является его ориентация на управление культурой. Характерно рассмотрение руководства (или создателей организации), как лиц, формирующих или селектирующих культуру.
Культура рассматривается как одна из подсистем (наряду с технологической, административной и т.д.), выполняющая функции адаптации организации к окружающей среде и идентификации ее сотрудников. В этом смысле данный термин описывает атрибут или свойство группы и представляет собой "совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию".
В рамках прагматического подхода корпоративную культуру можно описывать в терминах: стабильная/нестабильная; интегративная / дезынтегративная; позитивная/негативная; явная/латентная; культура "верхов"/культура "низов"; единая/состоящая из множества субкультур; личностно-ориентированная/функционально-ориентированная.
Согласно феноменологическому подходу (работы М. Луи, Дж. Мерсье, А. Петтигрю, С. Роббинса, Д. Сильвермана, И. В. Катерного, С.В. Щербины), корпоративная культура понимается и анализируется посредством интерпретации ее проявлений. Это подход, имеющий, несомненно, истоки в феномнологической социологии, но применяемый именно к изучению корпоративной культуры.
Большая часть исследователей корпоративной культуры работает в рамках прагматического направления. В России феноменологический подход (именно к корпоративной культуре) развит мало. Это объясняется, по-видимому, трудоемкостью феноменологического подхода, а также понятной востребованностью (можно даже сказать, популярностью) прагматического.
Все это подчеркивает актуальность выбранной мною темы.
Целью написания данной курсовой работы является формирование корпоративной культуры, способствующей повышению эффективности и развитию конкурентоспособности организаций..
Общей цели подчиняются следующие задачи: изучение сущности корпоративной культуры; анализ корпоративной культуры конкретной организации; поиск способов совершенствования корпоративной культуры.
Объектом исследования в данной работе являются современные модели управления организациями в Российской Федерации.
Предметом исследования является формирующая управление корпоративная культура, как система интегрированных показателей в социальной структуре организаций, способствующих развитию и поддержанию инновационных принципов управления последними.


1 Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Концепция организационной культуры

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды и приспосабливаясь к изменениям, современная организация стремиться формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и дает возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации.
Теория и практика управления организацией прошла в своем становлении много этапов, развивалась в рамках разнообразных подходов и концепций. Однако, несмотря на многообразие теоретических оснований, как сто лет назад, так и сейчас, основной целью коммерческой организации является достижение экономической эффективности и поиск новых управленческих решений в этой обласи. Существует целый ряд хорошо изученных направлений повышения эффективности (мотивационные схемы, нормирование и организация труда, стратегическое планирование и др.). Организационная культура, как фактор роста эффективности и неотъемлемый элемент управления персоналом, до недавнего времени оставалась в тени на российских предприятиях. Более того, современный уровень менеджмента ([8.]) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди или их деятельность.
Для описания культуры организации исследователи пользуются различными близкими по смыслу терминами: «управленческая культура», «производственная культура», «культура трудовых отношений», «организационная культура», «деловая культура», «предпринимательская культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура», «организационный климат». В англоязычной литературе используются термины «corporate culture», «cоrporate climate», «organizational culture», «corporate identity», «business culture».
Классическая теория менеджмента под термином организация понимает, прежде всего, деловую организацию, а применительно к сфере бизнеса организационная культура получила своё второе, очень распространённое, название - «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура». Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ, посвященных этой теме, понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разводились, хотя само существование этих определений, по-видимому, предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.
Н.Н. Могутновой делается попытка выделить и классифицировать существующие точки зрения на соотношение данных понятий. Приведем дополненный и расширенный нами вариант этой классификации понятий.
1. Корпоративная и организационная культуры - самостоятельные феномены, имеющие пересечение в своих элементах.
Т.Ю. Базаров считает, что организационная культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, образов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии», «целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования». Корпоративную культуру он определяет как «сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения». В данной трактовке организационная культура является некой моделью, теоретическим конструктом и в этом ее основное отличие от корпоративной культуры, уникальной для каждой организации. При этом корпоративная культура каждой конкретной организации является «оригинальной смесью типов организационных культур».
По мнению А.А.Максименко, основой различия корпоративной и организационной культур является размер организации. «Для малой и средней группы, какой является организация, состоящая из десятков или сотен работников, более подходящей будет понятие организационной культуры (личностный или статусно-ролевой контакт, развитая внутренняя неформальная структура и т.п.). В организации, имеющей в своем составе несколько тысяч человек, отсутствует внутренняя неформальная структура, статусно-ролевой контакт или вообще знакомство на уровне статусов; применительно к ней можно говорить о корпоративной культуре». По нашему мнению, такое разделение не вполне обосновано: в крупной компании тоже может присутствовать неформальная внутренняя структура, а в небольшой фирме отношения могут носить формализованный характер. Не ясно, какое количество сотрудников будет «пороговым» между организацией и корпорацией. И. Грошев полагает, что понятие «организационная» применимо к локальной отраслевой организации, «корпоративная» к многопрофильной международной корпорации, а «предпринимательская» к культуре малых предприятий.
2. Корпоративная культура - часть организационной культуры (Л. Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, Э.А. Смирнов, Т.О. Соломанидина, В.В. Щербина).
По мнению Т.О. Соломанидиной более адекватным для целей управления представляется термин «организационная культура», так не каждое предприятие, фирма или организация представляют собой корпорацию, то есть понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».
3. Организационная культура - часть корпоративной культуры. Если понятие «корпоративная» толковать как общепрофессиональная, на уровне ценностей и норм данного бизнеса, предпринимательской деятельности или сферы производства, то тогда корпоративная культура включает в себя более широкие нормы и ценности, определяющие социальную значимость и ответственность работников, занятых в этой сфере. В данном контексте понятие «корпоративная культура» охватывает организационные культуры отдельных компаний, занятых в определенном бизнесе.
А.И. Пригожин считает, что «умело определив функции, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей можно развить организационную культуру до уровня корпоративной, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом».

1. Акофф Р. Планирование будущего корпораций. - М.: Прогресс, 1985г.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. /Пер. с англ. М.: Экономика, 2003.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989г. и др.
4. Ахмаева Л.Г. Взаимосвязь организационной культуры и инновационной деятельности // Промышленная политика в Российской Федерации. 2005. №4.
5. Ахмаева Л.Г. Организационная культура как фактор повышения инновационной деятельности организации // Промышленная политика в Российской Федерации. 2005. №10.
6. Ахмаева Л.Г. Процесс формирования организационной культуры. // Материалы 20-ой Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления 2005»: Вып.1/ГУУ. - М.:2005.
7. Бочкарев А., Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Изд-во: ЭКСМО, 2007. 832 с.
8. Вахрумина М. А. Управленческий анализ. М.: Омега, 2004. 312 с.
9. Ганэ В. А., Соловьева С. В. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и эффективность управления. Мн.: Изд-во МИУ, 2006. 214 с.
10. Гончаров В. И., Шинкевич Н. В. Стратегический менеджмент. Мн.: МИУ, 2007. 180 с.
11. Дридзе Т.М., Орлова Э.А. Основы социокультурного проектирования. - М.: Изд-во РАН, 1995.
12. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер. с англ. М.: 1998.
13. Дудченко B.C. Основы инновационной методологии. - М.: 1996.
14. Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире. - Н. Новгород: 1996.
15. Иванова С. Мотивация на 100 %. А где же у него кнопка? Изд-во: Альпина, 2007. 288 с.
16. Кондратьев Н.Д. Большие циклы конъюнктуры и теория предвидения. Избранные труды, М.: Экономика, 2002.
17. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. М.: Изд-во МГУ, 1995.
18. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М.: 1997.
19. Лапин Н.И. Актуальные проблемы исследований нововведений. Социальные факторы нововведений в организационных системах: Сб. трудов конференции. М.: 1980.
20. Макгрегор Д. Лидерство и мотивация. - М.: Контроллинг, 1992.
21. Маслоу А. Мотивация и личность [1943]. - СПб.: Евразия, 2001.
22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Менеджмент [1988]. 1-ое изд. Пер. с англ. - М.: Дело, 2002.
23. Моисеев Н.Н. Алгоритмы развития. - M.: Наука, 1987г. и др.
24. Паттерсон К., Гренни Дж. Управление конфликтом: что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением. Изд-во: Вильямс, 2007. 320 с.
25. Саймон Г. А. и др. Менеджмент в организациях. Пер с англ. 15-ое изд. - М.: Экономика, 1995.
26. Санто Б. Инновации как средство экономического развития. Пер. с венг. - М.: 1990г. Мазур И. И., В.Д. Шапиро. Управление проектами. - М.: 2001.
27. Степанов Д. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. М., 2005. 144 с.
28. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. Пер. с англ. - М.: Контроллинг, 1992.
29. Толстой B.C. Проектирование нововведений как метод преодоления механизма торможения. Нововведения как фактор развития. - М.: 1987.
30. Уотермен Р. Фактор обновления: Пер. с англ. - М.: 1988.
31. Файоль А. Общее и промышленное управление [1916]. Пер. с фр. М.: Контроллинг, 1992.
32. Файоль А., Эмерсон Г., Тэйлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М., 1992.
33. Фролов С.С. Социология организаций. - М.: Гардарики, 2001.
34. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенствование. - Санкт-Петербург: Питер, 2002.
35. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М, 1998.
36. Barnard Ch. The functions of the Executive. - Cambridge, 1938.
37. Hofstede G. Cultures and Organizations; Software of the Mind. - Maiden head: McGraw-Hill, 1991. (пер. с англ.)
38. Maturana H.L., Varela F. Autopoiesis and cognition: the realization of the living. - Dordrecht: Reidel: 1980г.