Организационная культура.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Существует три возможных механизма контроля:
1) рыночный механизм контроля: меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации;
2) административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив;
3) клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям: 1) отсутствие необходимости коммуницировать (определенные действия совершаются как бы без слов); 2) разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации: открытость коммуникаций, или наоборот.
Лояльность организации появляется тогда, когда сотрудник отождествляет себя с организацией и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней.
Восприятие организационной среды каждым сотрудников обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт, например, работающие с ним в одном отделе.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию.
Модель Т. Питерса Р. Уотермана. Американские ученые Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они определили ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:
1) вера в действия;
2) связь с потребителем;
3) поощрение автономии и предприимчивости;
4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;
5) знание того, чем управляешь;
6) не заниматься тем, чего не знаешь;
7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Особенность данной модели в том, что она предлагает не поиск формальных параметров, выражающих корпоративную культуру, а формирование таковой по аналогии с успешно практикующими организациями.
Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели AGIL: adaрtation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха
В данной модели конкурирующие между собой ценно¬сти влияют на взгляды и поведение индивидов и, как след¬ствие, на организационную эффективность:
интеграция дифференциация. Интеграция обеспечи¬вает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Диф¬ференциация обеспечиват адаптируемость, гибкость, инновационность работы;
интерес членов и руководства к внутренней среде ин¬терес к внешней среде;
средства (инструменты) результаты (показатели ра¬боты).
ГЛАВА 2. Организационная культура в компаниях Хенкель, Колгейт-Палмолив, Нокиа, Марс.
Рассмотрим примеры организационных культур в компаниях:
- Хенкель;
- Колгейт-Палмолив;
- Нокиа;
- Марс.
2.1. Организационная культура компании Хенкель .
Компания «Хенкель» работает в трех основных направлениях: чистящие и моющие средства, косметика и средства личной гигиены, а также клеи, герметики и средства для обработки поверхности.
Штаб-квартира компании «Хенкель» находится в Германии, в Дюссельдорфе. В компании «Хенкель» в разных странах мира работают около 55 000 сотрудников, 80% из них за пределами Германии. «Хенкель» - одна из самых многонациональных компаний. Сегодня брендам и технологиям «Хенкель» доверяют более чем в 125 странах мира. Организационная культура компании, Видение и Ценности помогают объединить сотрудников компании и определить стандарты ведения бизнеса.
Слоган компании «Хенкель» A Brand like a Friend символизирует ее цель сделать жизнь легче, лучше и прекраснее с помощью брендов и технологий. В компании «Хенкель» верят в значимость разработки брендов и технологий отличного качества, готовы к переменам, к активному и открытому общению. Верны традициям открытой семейной компании. Важным компонентом корпоративной культуры «Хенкель» являются инновации. В компании проходит «Год инноваций», цель которого призвать каждого сотрудника компании, во всех странах мира, к разработке двух или трех инновационных идей в течение года.
Видение и ценности. Четкое Видение и общие Ценности формируют основу всей деятельности компании. Видение и Ценности выражают приверженность принципам устойчивого развития. Они помогают создавать условия труда, которые позволяют обеспечить эффективную работу и поощрять сотрудников.
Ценности:
1. Ориентированность на клиента: прислушиваться к мнению клиентов, быстро реагировать на их настоящие потребности и пытаться предугадать их будущие потребности, предлагая высочайшее качество по разумной цене. Строить долгосрочные, основанные на надежности и взаимном доверии отношения, залогом которых является неизменно высокое качество и постоянный диалог с нашими клиентами.
2. Разрабатывать бренды и технологии высочайшего уровня: сильные бренды и инновационные технологии влияют на формирование рыночных тенденций и то, каким будет рынок в будущем. Добиваться высоких результатов за счет эффективных систем управления. Использовать знания и опыт для того, чтобы бренды и технологии занимали ведущие позиции на мировых рынках.
3. Добиваться превосходного качества: последовательно устанавливать высокие стандарты качества. Бренды и технологии компании являются лидерами благодаря строгому контролю качества на всех этапах: от разработки продукта до его производства, включая постоянную оптимизацию производственных процессов. Поддерживать в сотрудниках постоянное стремление к повышению качества путем регулярных тренингов, информирования и мотивации. Превосходное качество продукции это не только удобство в применении и высокие характеристики продукта, а также безопасность для здоровья и экологическая совместимость продукции.
4. Стремиться к инновациям: рабочая атмосфера и гибкая структура компании, которая способствует появлению инновационных подходов, обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества. Основой для внедрения инновационных технологий являются исследования и разработки, обширный опыт в области химии и промышленных технологий, а также понимание нужд клиентов, потребителей, поставщиков и рынков. В основе каждого процесса внедрения инноваций лежат принципы устойчивого ведения бизнеса.
5. Видеть в переменах новые возможности: заранее учитывать возможные изменения. Реагировать на изменения, быстро и гибко адаптируя процессы и структуры. Это позволяет эффективно работать всегда и во всех областях деятельности. Хенкель динамичная и открытая к познанию нового компания, которая умело использует опыт, полученный на рынках разных стран.
6. Успех благодаря сотрудникам: в компании Хенкель ценят и уважают сотрудников, их способности и навыки. Успеха компании благодаря знаниям, творческим способностям, социальным навыкам и ответственному отношению к работе сотрудников. Создают атмосферу, в которой высоко ценятс как успехи отдельных сотрудников, так и работа в команде. В компании поддерживается принцип честных и открытых деловых отношений. Помогают сотрудникам поддерживать баланс между плодотворной работой и личной жизнью. Ожидают от сотрудников высоких показателей эффективности и поощряют за успешную работу.
7. Выполнять обязательства перед акционерами: обязательства перед акционерами заключаются в повышении стоимости компании за счет эффективного управления портфелем активов, ориентированного на увеличение стоимости, и концентрации усилий на растущих рынках всего мира. Постоянно анализировать эффективность компании в сравнении с другими компаниями мировыми лидерами. Стремиться к тому, чтобы акционеры получали высокий доход. Оптимизируем стоимость компании для акционеров, ответственно управляя бизнес процессами по всему миру.
8. Следовать принципам устойчивого развития и корпоративной социальной ответственности: компания Хенкель является ответственными и законопослушными членами общества во всех странах, где ведут бизнес. Эффективные меры по защите окружающей среды и социальное равновесие это основа экономического успеха компании. Устойчивое развитие - это процесс, в который вовлечено все общество. В рамках этого процесса компания находит приемлемые и долговременные решения, которые учитывают интересы всех социальных групп. Достигая поставленных целей и непрерывно совершенствуя бизнес процессы, обеспечивать успех компании и её устойчивое развитие.

ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. Концепция организационной культуры, ее развитие и влияние на организационную эффективность. 4
1.1. Понятие и структура организационной культуры. 4
1.2. Содержание организационной культуры. 8
1.3. Формирование организационной культуры. 11
1.4. Поддержание организационной культуры. 16
1.4. Изменение организационной культуры. 19
1.5. Влияние культуры на организационную эффективность. 21
ГЛАВА 2. Организационная культура в компаниях Хенкель, Колгейт-Палмолив, Нокиа, Марс. 25
2.1. Организационная культура компании Хенкель. 25
2.2. Организационная культура компании Colgate-Palmolive. 29
2.3. Организационная культура компании Нокиа. 32
2.4. Организационная культура компании Марс. 36
Заключение 40
Список литературы..41



ВВЕДЕНИЕ
Организация это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние а формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.
Изучению проблем организационной культуры посвящено большое количество трудов зарубежных и отечественных ученных. Это обусловлено высокой степенью влияния типа организационной культуры как на успешность бизнеса в целом, так и на успешность внедрения операционных и стратегических управленческих решений.
С другой стороны существование проблем, при которых зачастую управленческие решения сталкиваются с сильным и устойчивым сопротивлением персонала, порожденным ведущими ценностями и установками организационной культуры, говорит о слабом понимании сути и значимости корпоративной культуры ключевым менеджментом компаний и необходимости систематизации этого вопроса для использования при принятии управленческих решений.
Также, об актуальности проблематики связанной с управлением корпоративной культурой у отечественных менеджеров-практиков, говорят результаты масштабного исследования, проведенного агентством РБК в 2005 году. В итогах исследования говорится, что Российский бизнес за прошедшие годы сформировал свою корпоративную культуру и 44% опрошенных считают, что в компании необходима должность, за которой будет закреплена цель развития корпоративной культуры. Это обуславливает практическое изучение организационной культуры .

ГЛАВА 1. Концепция организационной культуры, ее развитие и влияние на организационную эффективность.
1.1. Понятие и структура организационной культуры.
В современной литературе существует довольно много определений организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственного «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение:
Э. Джакус: «Вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
Х. Шварц и С. Дэвис: «Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп».
С. Мишон и П. Штерн: «Система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».
К. Голд: «Уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, то, что отличает ее от всех других в отрасли».
Э. Шайн: «Комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации, внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный».
Г. Морган: «Один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».
Во всех определениях организационной культуры есть общие атрибуты:
1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях;
2) ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид;
3) «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.
В своем определении организационной культуры О.С. Виханский и А.И. Наумов использовали то общее, что присуще многим определениям: организационная культура это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения .
На рисунке 1.1. изображено множество аспектов организационной культуры.
Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.
В структуре организационной культуры Е. Шайн выделяет три уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.
На внутреннем уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.
Глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
В соответствии с тем, какие уровни изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.
Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

1.2.

Список литературы:
1. Бачуров В. Победа без борьбы, корпоративная культура как еще одно конкурентное преимущество // TopManager. 2001. №11.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ. 2008.
3. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие., М.: Финансы и статистика, 2001.
4. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры: пер. с англ. / К. Камерон, Р. Куин. СПб.: Питер, 2001.
5. Клейменов К.О. Организационная культура с позицией цепочки фирмы// Экономика. Управление. Культур: Сб. Науч. раб. - М.,1999.
6. Паркинсон С.Н. Закон Паркинсона. М., 1992.
7. Питерс Т. В поисках эффективного управления / Т.Питерс, Р. Уотерман. М., 1986.
8. Смирнов Э.А. Теория организации. М.: ИНФРА М, 2002.
9. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2000.
10. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. 2000. №11.
11. Шайн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.
12. http://www.hr-culture.net/content/view/49/1/
13. http://www.henkel.ru/
14. http://colgate.com
15. http://www.nokia.ru/
16. http://www.mars.com/CIS/ru/Careers+at+Mars.htm