Организация работы планово-экономической службы на предприятии АПК.

Представляет: плановое задание по разработке новых стандартов, нормалей, инструкций, технических условий и другой технической документации.
3. С бюро материального нормирования
Получает: специфицированные нормы расхода материалов; сводные нормы расходов; извещения об изменениях норм расхода материалов.
Представляет: номенклатуру изделий, подлежащих изготовлению.
4. С производственно-диспетчерским отделом
Получает: квартальные и местные производственные планы цехов; подекадные графики производства готовых изделий по внутризаводской кооперации.
Представляет: план производства по номенклатуре; задание по снижению себестоимости; оптовые и розничные цены выпускаемой продукции; наряды на экспортную продукцию для согласования сроков поставки.
5. С отделом сбыта
Получает: отчеты об отгрузках готовых изделий; годовые, квартальные и месячные планы производства по объему и номенклатуре; ежедневные сводки выпуска готовой продукции.
6. С отделом организации труда и заработной платы
Получает: затраты времени и заработной платы на единицу изделий и сведения об изменении трудоемкости; план снижения трудоемкости изделий и отчет о его выполнении; штатное расписание отдела; планы по труду цехов предприятия по кварталам и месяцам; анализ использования фонда оплаты труда; расчеты повышения производительности труда.
Представляет: план производства продукции в номенклатуре; план производства по объему валовой и товарной продукции на год, квартал с разбивкой по месяцам.




3 Организационно-экономическая и финансовая характеристика предприятия

На протяжении всей своей истории коллектив завода успешно выполнял все поставленные перед ним задачи по обеспечению населения разнообразной продукцией.
В течение 2003-2005 годов были выполнены большие объемы ремонтных работ по приведению заквасочного, тестомесильного и печного отделений хлебобулочного участка в соответствие с требованиями СанПиНа. Расширена рампа хлебобулочного участка с перепланировкой хлебной экспедиции и организацией камеры хранения готовой продукции.
За последние 5 лет на заводе внедрялись новые технологии, оборудование. Так впервые в республике были внедрены в производство творожные торты с использованием растительно-творожного крема. В 2005 году на смотре качества кондитерских изделий в Москве торт «Творожный с фруктами» был удостоен бронзовой медали. Лауреатами конкурса «Лучшие товары Республики Беларусь» признаны пряники «Боровички», «Моя столица». Совершенствуется отделка и производство кондитерских изделий с использованием мармелада, карамели, сигарного полуфабриката, фруктов, замороженных ягод, растительных сливок, многогранное применение получил шоколад в отделке тортов, пирожных.
В связи с установкой в 2006 году бисквитной линии перед технологами завода была поставлена цель разработать и внедрить в производство новые технологии, новые виды изделий с длительными сроками хранения и выйти на рынок с конкурентоспособной продукцией. С этой задачей мы успешно справились, что подтверждается присуждением диплома «Лучший продукт 2007 года» бисквитным рулетам.
В конце 2006 года хранение сухомучнистых изделий было организовано в бывшем сырьевом складе, выполнены работы по его ремонту, установлены 3-ех ярусные стеллажи для хранения продукции, кондиционеры. Это позволило создавать запасы готовой продукции для ее реализации в дни повышенного спроса населения.
В настоящее время продолжаются работы по реконструкции и расширению сухомучнистого, кондитерского участков. В декабре 2007 года в мягкокондитерском цеху был смонтирован шкаф по выстойке бисквитного полуфабриката. Для перевозки готовых кондитерских изделий за последние 5 лет были приобретены 6 охладительных и 1 изотермическая машины.
Для выхода продукции на рынки Российской Федерации и других стран содружества проведена сертификация диетических хлебов на соответствие требованиям технических нормативных правовых актов на территории РФ. Получены сертификаты соответствия. В рамках действующего сертификата на хлеба ржаные заварные, вырабатываемые по СТБ 639 «Хлеба белорусские» расширен ассортимент. Освоено производство 10 наименований ржаных заварных хлебов. Проведена государственная гигиеническая регистрация 25 наименований изделий.
В 2006 году дальнейшее развитие получила торговля: открылись новые торговые точки на Комаровском рынке. В настоящее время объем продаж по торговле за месяц составляет свыше 200 млн. руб.
Основной задачей предприятия является бесперебойное обеспечение население Заводского района и других районов г. Минска хлебобулочными и кондитерскими изделиями.
Ежесуточно на хлебозаводе № 3 вырабатывается от 20 до 30 тонн хлебобулочных изделия и до 13 тонн кондитерских изделий.
В настоящее время основной стратегией развития предприятия является повышение культуры производства, внедрение систем НАССП, ИСО 9000, уровня механизации, улучшения качественных характеристик выпускаемых изделий.
На сегодняшний день хлебозавод №3 выпускает около 270 видов продукции, из которой: 92 вида хлебобулочные изделия (в том числе диетические и диабетические); 25 видов пряники и 12 овсяное печенье; 38 видов кексы и 20 видов пирожные. Кроме того, в ассортименте предприятия присутствует продукция для праздников: куличи и булки пасхальные, караваи, торты фигурные и праздничные.
Ассортимент продукции находится в непосредственной зависимости от заказов предприятий, и поэтому его планирование осуществляется ежедневно. Планирование осуществляется следующим образом. Стол заказов ежедневно принимает заказы предприятий на следующий день и определяют количество и ассортимент изделий, которое необходимо произвести к завтрашнему дню. Затем начальник отдела сбыта к концу дня сообщает начальникам цехов сколько и какой продукции необходимо выпечь к завтрашнему дню.
На хлебозаводе выпускается следующая продукция:
1. Хлеба: Водор, Бородинский, Броварский, Золак, Виленский, Аппетитный, Житний и др.;
2. Белые хлеба: Раковский, Сонейко, Лошицкий, Новинка, тосты в ассортименте и др.;
3. Сдобные изделия: Булка столичная, витушка, калач Кобринский, сайка, рогалики, сдобнушка и др.;
4. Пряники, печенье, коврижка, кексы и др.;
5. Кондитерские изделия: торты бисквитные, песочные, бисквитно-воздушные, слоеные, а также пирожные;
6. Диетическая и диабетическая продукция.
Завод не имеет статуса юридического лица, не имеет расчетного счета, самостоятельного баланса, не вступает в непосредственные связи с органами государственного управления. Это упрощает его деятелность, так как хлебозавод ведет только формы первичных документов, обеспечивающих организацию учета и движения материалов на предприятии. Хлебозавод не имеет финансовой самостоятельности. Управление денежными потоками осуществляется на уровне КУП «Минскхлебпром». Кредиты хлебозавод № 3 не использует. Ценных бумаг также нет.

Содержание

Введение 3
1 Особенности управления труда. Принципы 5
2 Место и роль планово-экономической службы в системе управления производством 10
3 Организационно-экономическая и финансовая характеристика предприятия 15
4 Структура и содержание экономической работы на предприятии 20
5 Пути совершенствования работы АПК 23
Заключение 27
Список использованных источников 29
Приложения 31





Введение

В экономически устойчивых организациях менеджеры в своей управленческой деятельности выходят на новый уровень анализа и мониторинга производственного процесса. Вводится управленческий учет, производится ежедневный контроль важнейших показателей производства. Автоматизация расчетов, например, планирование рационов кормления животных, осуществляется и за рамками планово-экономической службы на уровне отдельных специалистов.
На предприятиях, руководство которых уделяет должное внимание развитию хозяйства в целом и в которых еще сохранилась планово-экономическая служба, специалисты последней проводят квартальные и годовой анализы хозяйственной деятельности путем сравнения фактически достигнутых показателей с запланированными. Результаты этих анализов представляются руководству в целях принятия эффективных управленческих решений.
При отсутствии квалифицированного экономиста аналитическая работа в финансово неблагополучном предприятии зачастую сводится к распределению наличных денег в кассе и решению вопросов выживания предприятия, испытывающего хронический недостаток финансовых средств. В случае если руководству хозяйства требуются какие-то справки, например, для Комиссии по делам о несостоятельности и банкротству, их делает бухгалтерская служба. Систематического анализа и планирования деятельности в таком предприятии не ведется.
Функции производственно-финансового плана как инструмента внешнего контроля и управления также значительно ослабли. Из-за трудностей с нормативно-справочной информацией качество представляемых планов объективно снизилось. В некоторых случаях план превратился в формальный документ, разработка которого осуществляется на основе плана прошлого года путем корректировки его данных.
Все это подчеркивает важность планово-экономической службы для предприятий АПК.
Целью написания данной курсовой работы является изучение особенностей функционирования планово-экономической службы на конкретном предприятии АПК.
Общей цели подчиняются следующие задачи:
 изучение особенностей управления персоналом;
 исследование сущности и функций планово-экономических служб;
 анализ организационно экономической и финансовой характеристики предприятия;
 изучение структуры и содержания экономической работы на предприятии;
 поиск путей совершенствования работы АПК.
Объектом проводимого в данной курсовой работе исследования является хлебозавод № 3.


1 Особенности управления труда. Принципы

Управлять коллективом это, прежде всего, создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности.
Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.
Для эффективной работы в коллективе руководитель должен, прежде всего, иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.
В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела.
Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).
Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность.
Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе -явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты. [3]
Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект.
При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.
Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:
Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе.
При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.
При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.
Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:
На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.
Другого перевести на более подходящую работу.
Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой).
С четвертым требуется длительная воспитательная работа.
Пятого надо "проработать" на собрании коллектива.
Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы. [7]
В управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие.
Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой.
Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в коллективе следует бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том, что управлять коллективом это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и командовать ими.
Нет, управлять коллективом это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы.
Руководителю вовсе незазорно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы.
Прямое воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повышения авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформальной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера.
В тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными, руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать лидером.
Руководителю следует иметь в виду, что попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий для контактов между его членами редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению.
Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Необходима воспитательная работа и совместные усилия администрации и коллектива.
В практике подбора кадров следует сближать лидера с официальным руководителем или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойствами лидера.
Доказано, что от характера отношений руководителя и лидера между собой и каждого из них с коллективом рямо зависят результаты деятельности коллектива. Моральный климат в коллективе это прежде всего настроение коллектива.
Характер внутри межгрупповых отношений - явление вполне управляемое. Большое значение в практике управления приобретает умение строить организационную и воспитательную работу с коллективом дифференцированно, то есть в соответствии с профессиональными, функциональными, социальными и демографическими особенностями отдельных групп. [10]
Повышение эффективности работы коллектива
Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать следующие психологические особенности, определяющие процессы межличностных взаимоотношений, групповое поведение.1. Восприятие подчинёнными внешних воздействий зависит от различий их психологических структур. Разные люди (и даже один человек в разное время) могут реагировать по-разному на одинаковые воздействия. Руководитель, отдавая распоряжения сотруднику, рассчитывает, что оно будет выполнено к определённому сроку и с определённым результатом. Если же его не удовлетворяет деятельность подчинённого по какому-либо из контролируемых параметров, он может посчитать того бездельником или неспособным работником. Подчинённый, в свою очередь, может представить в оправдание объективные объяснения. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным, оправдание подчинённого - несерьёзным: первый избрал способ воздействия, не соответствующий ожиданиям и особенностям второго, который, в свою очередь, использовал в качестве средства психологической защиты все приёмы с целью избежать ущерба для чувства собственного достоинства и самоуважения.
2. Понимание одного человека другим не бывает полным, всецело достоверным. Человек - сверхсложная система. Он включён в иерархию общественных отношений, являясь их выражением и отображением. Он меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности (в любой момент времени взрослый человек определённого календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, эмоционального, мотивационного, социального и сексуального развития).

1. Адамчук, В. В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. М.: ЗАО «ФИНСТАТИНФОРМ», 2003. С.111-122.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. /Пер. с англ. М.: Экономика, 2003.
3. Антипина Г. С. Теоретико-методологические проблемы исследования малых социальных групп. Л.: ЛГУ, 1982.
4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М., 2003 г. 286 с.
5. Баклаженко Г.А., Смирнова Л.А. Развитие сельскохозяйственного маркетинга. Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2005. - №2. с. 21-26.
6. Бочкарев А., Кондратьев В. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Изд-во: ЭКСМО, 2007. 832 с.
7. Бычков Н.А. Организация производства на предприятиях АПК/Под ред. акад., докт. эконом. наук,проф. Гусаков В.Г. - Минск:Институт аграрной экономики НАН Беларуси, 2005. - 320с.
8. Вахрумина М. А. Управленческий анализ. М.: Омега, 2004. 312 с.
9. Ганэ В. А., Соловьева С. В. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и эффективность управления. Мн.: Изд-во МИУ, 2006. 214 с.
10. Гончаров В. И., Шинкевич Н. В. Стратегический менеджмент. Мн.: МИУ, 2007. 180 с.
11. Иванова С. Мотивация на 100 %. А где же у него кнопка? Изд-во: Альпина, 2007. 288 с.
12. Паттерсон К., Гренни Дж. Управление конфликтом: что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением. Изд-во: Вильямс, 2007. 320 с.
13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Уч. / Г.В. Савицкая. Мн.: Новое знание, 2001. 687с.
14. Степанов Д. Эффективное управление: команда, иерархия, единовластие. М., 2005. 144 с.
15. Суша Г. С. Методические основы определения экономической эффективности предприятия. Мн., 2003. с. 263
16. Фурс И.Н. Конкурентоспособность продовольственных товаров: Учеб. пособие/ И.Н.Фурс. - Мн. УП "ИВЦ Минфина", 2004. - 346 с.
17. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М, 1998.
18. Экономика и социология труда: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004.
19. Экономика предприятий и отраслей АПК: уч. / П.В. Лещиловский, В.Г. Гусаков, Е.Н. Кивейша и др.; под ред. П.В. Лещиловского, В.С. Тонковича, А.В. Мозоля. - Мн.:БГЭУ, 2007.-574с.
20. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. М.: «Юристъ», 2003.
21. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. / Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова и др.; Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.