Основы менеджмента.

Следствием группового взаимодействия являются расширение функций труда работников, освоение ими нескольких специально¬стей и более полное использование их потенциала. Сочетание групповой и персональной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле. Условия оплаты труда меняются таким образом, чтобы стимулировать экономически выгодное сотрудничество и рост ин¬тереса к прибыли и доходам не только бригады, но и организации в целом.
Глава 2. Современные тенденции оценки и совершенствования структуры управления
Современные тенденции совершенствования структур управления.
Совершенствование структуры управления одно из основных направлений развития системы управления предприятием. Соответствующие мероприятия распространены настолько широко, что зачастую вообще отождествляются с самим понятием совершенствования управления.
Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается заменой (или дополнением) иерархических структур на органичес¬кие. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции:
● признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления;
● планирование изменений и проектирование структур управле¬ния в соответствии со стратегией развития организаций и из¬менением внешней среды;
● оценка организационных структур не с позиций их оптималь¬ного построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации;
● отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной
структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур;
● рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, само¬организация и инициатива работников в качестве главных ис¬точников роста эффективности организации;
● усиление роли руководителей в создании и воспитании целе¬устремленных команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, ме¬нять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.
Задачу совершенствования организационной структуры ставят в силу осознания недостатков существующей структуры. Таким образом, можно не сомневаться, что у руководства есть весомые причины задуматься о совершенствовании организационной структуры если:
если руководители предприятия постоянно испытывают острую нехватку времени;
● отсутствие на рабочем месте одного «ключевого» сотрудника парализует работу отдела (а то и всего предприятия);
● львиная доля решений принимается в ходе длительных и многолюдных совещаний;
● если сотрудники разных отделов вступают в контакты друг с другом только через своих начальников;
● если сотрудники бухгалтерии и экономического отдела непрерывно звонят друг другу по телефону;
● если самый распространенный внутренний документ именуется «справкой» или «информационным письмом»;
● если при подготовке решения Дирекции в продолжении 10 минут обсуждается выбор лица, ответственного за его исполнение и т.д. и т.п.
Предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:
● Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.
● Согласование функций управления
● Изменение постановки задач перед функциональными отделами.
В решении задачи совершенствования структуры управления выделяют два наиболее распространенных подхода:
Подход 1: «От идеала»:
1. Разработка идеальной структуры;
2. Сопоставление действующей структуры с идеальной, с фиксацией расхождений;
3. Разработка мероприятий приближения действующей структуры к идеалу.
Подход 2: «От проблем»:
1. Описание действующей структуры;
2. Ее оценка, с выявлением недостатков (проблем);
3. Разработка мероприятий по решению выявленных проблем.
Первый подход предполагает использование «идеальной» структуры. Логично предположить, что такой идеал должен соответствовать отраслевому профилю компании, масштабам и условиям осуществления хозяйственной деятельности. В теории можно встретить такие разделы, например, как «Типовая организационная структура многофилиального оптового предприятия по торговле строительными материалами с численностью занятых до 500 человек». Вот только возможности использования такого идеала представляются сомнительными в силу ряда обстоятельств. Для практического использования необходима весьма детально описанная «идеальная» структура, тогда как универсальность «типовой» модели, напротив, предполагает отсечение частностей. В качестве идеальной используется, как правило, структура предприятия-аналога. Максимально сходного по условиям работы и, при этом, более эффективного и экономически устойчивого. Определенных трудностей сопоставления не избежать и в этом случае, но все же ожидаемый полезный эффект выше.
Проблема в том, что далеко не всегда легко подорать аналог. А кроме того, наиболее близкий объект на поверку оказывается, почему-то, злейшим конкурентом, который вовсе не жаждет делиться своим ценным опытом.
В силу всех этих причин в практике распространен преимущественно второй подход. Его наименование - «от проблем» - не следует понимать буквально: в том смысле, что решение об изменении структуры должно базироваться на анализе переживаемых предприятием трудностей. Речь идет об исправлении несовершенств структуры управления, которые могут, вообще говоря, и не осознаваться как проблемы, - либо потому, что их связь со структурой управления не очевидна, либо потому, что их острота не столь уж и велика.
Итак, наш подход предполагает на первом шаге описание действующей организационной структуры на основе сведений о составе структурных подразделений, их линейной подчиненности, численности персонала в каждом и закрепленных функциях и т.д.
Но несмотря на то, что все функции на предприятии расписаны по должностям и зафиксированы документально, это не значит, что они строго выполняются по предписаниям. Как же сформировать описание фактического распределения функций на предприятии для целей анализа? Помогают индивидуальные интервью на тему «Как строится Ваш рабочий день». Хорошие результаты дает исследование системы контроля: у большинства линейных руководителей есть набор параметров, с помощью которых оценивается в текущем режиме работа подведомственных подразделений; такие параметры часто дают очень четкое представление о вмененных подразделению функциях. Весьма эффективен классический метод «черного ящика»: для каждого подразделения формируется по возможности полный и подробный перечень входящих и исходящих документов. В некоторых случаях полезно сформировать описание отдельных бизнес-процессов предприятия, хотя специфике задачи более адекватен взгляд на деятельность персонала через призму функций, а не процессов.
Уточнив доступными методами (в пределах отпущенного времени и ассигнованных средств) фактическое распределение функций, можно переходить к критическому анализу структуры управления.
На практике достаточно сложно проводить совершенствование структуры управления. Этот процесс занимает достаточно много времени и отнимает много сил. Требуются годы, чтобы перестроить систему управления. Но, несмотря на этот факт, если руководство добилось умения регламентировать, нормативно закрепив функции и разграничив сферы компетенции, можно считать, что сделан шаг на пути к совершенной структуре управления.

Оценка структуры управления
Оценка структуры управления является базой для разработки предложений по изменению состава структурных подразделений и должностных лиц, их подчиненности и подведомственности, состава вмененных им функций. И здесь нужно сделать важное признание. Полученная таким способом перспективная структура, строго говоря, не заслуживает названия оптимальной. Она просто имеет преимущества перед существующей. Причины ровно те же, что не позволили нам применить подход «от идеала». Оптимума не существует так же, как и Идеала.
Любая перестройка структуры управления оценивается прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганиза¬ция направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главны¬ми показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, со¬кращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребите¬лей, ускорение технологического развития и т. п. Важным крите¬рием оценки структуры управления является ее восприятие людь¬ми, которым предстоит работать в новых условиях
Наряду с этим результаты перестройки могут быть оценены с помощью показателей, характеризующих работу самой системы управления. Обычно для этого используют такие параметры, как: затраты на управление, производительность управленческого персонала, удельный вес управленцев в общей численности работающих.
Оценка эффективности новой структуры может быть дана так¬же на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно дли этого используют данные, характеризующие изменения параметров структуры, такие как: уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, масштабы управляемости, механизмы координации, распределение прав и ответственности и др.

Содержание

Введение..3

Глава 1. Теоретические аспекты структуры управления организацией

1.1 Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления5

1.2 Виды структур управления организацией11


Глава 2. Современные тенденции совершенствования структуры управления

2.1 Современные тенденции развития структур управления18

2.2 Оценка структуры управления..21

2.3 Совершенствование системы управления на основе организационной самооценки.23


Заключение...27


Список использованной литературы..28


Приложения..29














Введение
Экономика России в последнее десятилетие значительно изменилась. Переход к новому типу хозяйствования рыночному, повлек за собой череду изменений во всех сферах экономической, политической, и социальной деятельности. И, прежде всего, эти изменения отразились на сфере управления.
Перестройка системы управления экономикой - одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.
Таким образом, перед предприятием возникла задача формирования систему управления, обеспечивающей высокую степень эффективности, конкурентоспособности и стабильности на рынке. Данная задача для многих предприятий переходного периода оказалась слишком сложной, т.к. требовала качественно нового подхода, новых знаний и технологий, которыми не успело овладеть руководство. Если прежде вся информация и директивы поступали «сверху», централизованно, то теперь предприятию в условиях конкуренции пришлось самостоятельно принимать все решения. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, реклау, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети, для чего многим руководителям не хватало компетенции. В результате последовала череда банкротств и разорений предприятий, а те предприятия, которые остались на рынке, теперь сами формируют цели и задачи, разрабатывают стратегию и политику своего развития, изыскивают необходимые для их реализации средства и т.д.
Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления. Поэтому анализ производственной и финансовой деятельности, а также структур управления предприятием в настоящее время очень актуален.
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.
Таким образом, целью данной работы является изучение структуры управления, её видов, принципов и подходов к построению, оценки, а также рассмотрение современных тенденций к совершенствованию и развитию структуры управления организацией.

















Глава 1. Теоретические аспекты структуры управления организацией
1.1 Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления.
Построение структуры управления организацией это важная составная часть общей функции управления организовывания. Значение этой функции является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация требует структуризации, как самой организации, так и ее управляющей си¬стемы. Не менее важной задачей функции организовывания явля¬ется создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех работников ценностям.
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людь¬ми, а структура управления создает механизмы координации, обес¬печивающие эффективное достижение общих целей и задач орга¬низации. Как правило, мероприятия по проектированию или изме¬нению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.
Структура управления представляет собой упорядоченную сово¬купность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.
Элементы это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым раз¬делением управленческих задач, функций и работ.
Отношения между элементами поддерживаются благодаря свя¬зям, которые принято подразделять на горизонтальные и верти¬кальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и явля¬ются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерар¬хичности управления, то есть при наличии нескольких уровней уп¬равления (что характерно для большинства предприятий).
Кроме того, в соответствии с разделением управленческого тру¬да связи могут носить линейный и функциональный характер (в структурных схемах первые обычно обозначаются сплошной ли¬нией, вторые пунктирной). Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руково¬дителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятель¬ность организации или ее основных структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса .
В рамках структуры управления протекает управленческий про¬цесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. В соответствии с этим построение структуры управления требует:
группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;
формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;
установления полномочий по принятию решений и отноше¬ний между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;
формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспе¬чивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали.
Структуру управления характеризуют с помощью таких поня¬тий, как сложность, уровни формализации и централизации, меха¬низмы координации.
Сложность организационной структуры управления определяет¬ся по количеству отделов, групп, квалифицированных специалис¬тов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут су¬щественно различаться в зависимости от принятого разделения ра¬бот (дифференциации) и характера связей между ними. В теории менеджмента выделяют три формы дифференциации работ: гори¬зонтальную, вертикальную и пространственную.
Горизонтальная дифференциация устанавливает степень гори¬зонтального разделения работ по их однородности и тем знаниям и квалификации, которые требуются от работников для выполнения задач и работ.
Вертикальная дифференциация характеризуется числом уров¬ней иерархии в управлении организацией. Чем больше уровней между верхним менеджментом и исполнителями, тем более слож¬ными становятся коммуникации, тем труднее координировать уп¬равленческие действия и реализовывать решения, принимаемые на самом верху. Когда информация проходит сверху вниз через 810 уровней иерархии, существует большая вероятность ее искажения и несвоевременноо получения.
Пространственная дифференциация отражает географическое расположение заводов, филиалов, подразделений и служб органи¬зации. Если части организации удалены друг от друга на большие расстояния, это неизбежно приводит к усложнению связей, спосо¬бов координации и контроля.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Другими словами, формализация характеризует уровень стандартизации работ внутри организации. Работа должна выполняться в соответствии с требова¬ниями, инструкциями, правилами, описанием процедур и опера¬ций по всем процессам, протекающим в организации. Степень формализации в разных организациях не одинакова, что связано с разным характером производимых продуктов и услуг. Большую формализацию используют там, где работы носят повто¬ряющийся, рутинный характер, что позволяет установить стандар¬ты их выполнения.
Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих ре¬шений. Считают, что управление централизованно, если все клю¬чевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентралиишии обеспечивает более быструю реакцию па события и принятие соответствующих мер. К реализа¬ции этих мер привлекается большое число управленцев, что разви¬вает их профессиональные навыки и одновременно повышает уве¬ренность в решении проблем.
Координация базируется на использовании механизмов интегра¬ции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз.
Связь структуры управления с целями, функциями и процессом управления, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее ог¬ромном влиянии на все стороны жизни организации. Именно по¬этому руководители всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур, отслеживают тенденции в их развитии и стремятся оценить их эффективность
Тесная связь между организационной формой и структурой уп¬равления вызывает необходимость при построении или перестрой¬ке последней учитывать принципы управления организацией как целостным образованием. Новые принципы, сформированные в начале 1990-х годов и ориентированные на максимально возможное использование чело¬веческих знаний и потенциала, ни в коем случае не отменяют са¬мые важные принципиальные положения классической школы. Но в современных условиях их использование отмечается своеобрази¬ем, отвечающим требованиям века знаний и информации. Это надо учитывать при проектировании или перестройке организаци¬онной структуры управления.

1. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./Пер. с англ. Спб.:Питер, 2007. 864 с.: ил. (Серия «Классика МВА).
2. Лукичёва Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2004. 360 с.
3. Маслов Д., Малявин В., Рогачева Г. Функциональная оценка системы управления // Менеджмент: теория и практика. - 2006. - №9. - С. 102-113.
4. Маслов Д, Ватсон П., Чилиши Н., Белокоровин Э. Самооценка системы управления организации на базе функциональной модели оценки менеджмента // Методы менеджмента качества. 2005. - №4. С. 21-26
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2004. 720 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003. 558 с.
7. Румянцева З.П. Обшее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001. 304 с.