Ответы на экзаменационные вопросы по дисциплине: ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА..

13. Достоинство и недостатки основных организационных структур управления.

Достоинства линейной структуры управления:
 единство и четкость распорядительства;
 оперативность в принятии решений;
 личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры управления:
 высокие требования к руководителю;
 ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.
Основные положительные качества линейно-функциональной организационной структуры.
1. Централизация.
2. Профессионализм.
3. Экономичность.
Отрицательные стороны линейно-функциональной организационной структуры.
1. Возможна чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов, а, следовательно, это проблема эффективной межфункциональной координации. Фактически здесь есть только одно лицо, которое отвечает за конечный результат деятельности организации - ее руководитель.
2. Замедленность реакции организации на воздействие внешней среды.
3. Перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления.
4. Ведомственность, отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации.
5. Функциональная модель управления ведет к формированию определенного типа и стиля руководства авторитарно-бюрократического.
Положительные стороны дивизиональной организационной структуры.
1. Руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность сосредоточиться на решении стратегических задач.
2. Использование дивизионами преимуществ рыночной специализации, эффективность дивизионов в условиях динамичной внешней среды.
3. Организационная гибкость, возможность применения в дивизионах разных организационных стуктур в зависимости от специфики среды функционирования дивизиона.
4. Опыт руководителей работы на дивизиональном уровне - хорошая школа подготовки менеджеров высшего эшелона.
Отрицательные стороны дивизиональной организационной структуры.
1. Возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровня руководства.
2. Возможны проблемы согласования интересов корпорации в целом и входящих в нее дивизионов. Возможны центробежные тенденции.
3. Проблема согласованности действий на уровне корпорации и дивизионов, снижение качества.
4. Рост затрат из-за дублирования функциональных департаментов на корпоративном и дивизиональном уровнях. Отсутствует оптимизация размеров подразделений.
Положительные стороны проектной организационной структуры.
1. Наименее бюрократизирована. Решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами проекта. Хотя это удлиняет срок принятия решения, но экономит время на стадии реализации решения, которое разделяется всеми участниками проекта и не встречает сопротивления с их стороны.
2. В ее рамках можно наиболее эффективно реализовать задачу междисциплинарного подхода в решении сложных технических задач инновационного характера. После решения структура распускается.
Отрицательные стороны проектной организационной структуры.
1. Продолжительный период настраивания и притирки членов проектной команды друг к другу.
2. Возможны ситуации, когда в рамках проектной структуры нормальные отношения между ее членами так и не складываются. В этом случае, как правило, проектная команда распускается и формируется новая.
3. После реализации проекта возникает морально-этическая проблема трудоустройства высвободившихся специалистов.
4. Дублирование функциональных служб в организации.
Положительные стороны матричной организационной структуры.
1. Матричная структура поддерживает одновременно две стратегии, обеспечивая скоординированное руководство в реализации каждой из них.
2. Матричная структура обладает всеми плюсами проектной структуры, но при этом избавлена от некоторых ее недостатков.
Отрицательные стороны матричной организационной структуры.
1. Очень сложна в управлении. Основная сложность сохранить баланс между двумя линиями ответственности.
2. Ведет к ощутимому росту времени на принятие управленческих решений из-за многочисленных согласований.
3. Ведет к увеличению управленческого аппарата.
4. В ней не прекращается борьба за власть внутри организации.
5. Есть серьезные проблемы, связанные с управлением персоналом:
 частые переходы сотрудника из одного проекта в другой;
 отсутствие четких должностных инструкций;
 сложность планирования роста профессиональной квалификации сотрудника;
 постоянная борьба за участие в проектах, вознаграждение;
 финансирование проектов.
6. Для нее характерна система соперничества (между проектами и сотрудниками), своеобразное узаконение внутренних конфликтов в организации.

24. Сущность, причины и последствия конфликтов.

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта.
Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их интересов.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
К дисфункциональным последствиям конфликта относятся:
1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами.
4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

1. Сущность, цель, задачи менеджмента. Понятие субъекта, объекта и системы управления.
2. Подходы к менеджменту как к процессу системный и ситуационный.
3. Эволюция научной мысли в области менеджмента: школа научного управления Ф.Тейлора, административная школа А. Файоля и М.Вебера, школа человеческих отношений А. Маслоу, Мак Грегора.
4. Организация как система управления: сущность, структура, функции.
5. Жизненный цикл организации. Внешняя и внутренняя среда организации.
6. Уровни управления. Распределение затрат времени по уровням управления.
7. Функции менеджмента. Основные этапы процесса управления.
8. Сущность планирования. Классификация планов. Формы организации планирования.
9. Сущность и этапы стратегического планирования.
10. Задачи SWOT - анализа, GAP - анализа при выборе стратегии.
11. Сущность и классификация целей. Целеполагание в управлении.
12. Признаки классификации организации по формам собственности, организационно-правовым формам, размерам и организационным структурам управления.
13. Достоинство и недостатки основных организационных структур управления.
14. Сущность линейно-функциональной структуры управления.
15. Сущность линейно-штабной и матричной структуры управления.
16. Сущность и основные элементы процесса мотивации.
17. Содержательные и процессуальные теории мотивации.
18. Контроль как функция управления: понятие, классификация, этапы проведения.
19. Решение в процессе менеджмента: понятие, классификация, этапы принятия.
20. Методы управления: организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические.
21. Сущность, источники и виды власти.
22. Понятие лидерства. Отличие менеджера от лидера. Подходы к решению проблемы лидерства.
23. Сильные и слабые стороны разных стилей руководства.
24. Сущность, причины и последствия конфликтов.
25. Виды конфликтов и методы управления конфликтами.
26. Оценка эффективности управления.
27. Факторы, влияющие на эффективность. Оценка эффективности принятия решений.
28. Системный подход к оценке деятельности организации.
29. Оценка эффективности стратегии управления.
30. Сравнительная характеристика систем управления Японии, США и России.
31. Этика делового процесса общения: формы и организация.
32. Требования к менеджеру и качества менеджера. Модель эффективного менеджера высшего звена.
33. Сущность организационной культуры и системный подход к ее анализу.
34. Основные качества менеджмента ХХI века.
35. Управление международной деятельностью фирмы.
36. Основные задачи кадровой службы. Планирование потребностей в рабочих кадрах.
37. Процедура отбора персонала и приема на работу. Методы оценки персонала.
38. Сущность переподготовки и повышения квалификации сотрудников. Технология процесса обучения.
39. Особенности в управлении международной деятельностью ТНК.
40. Аппарат управления международной деятельностью фирм.

3. Эволюция научной мысли в области менеджмента: школа научного управления Ф.Тейлора, административная школа А. Файоля и М.Вебера, школа человеческих отношений А. Маслоу, Мак Грегора.

Первый шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан в начале двадцатого столетия Ф. Тейлором (1856-1915). В книге «Принципы научного управления» он впервые раскрыл научные подходы и принципы построения системы управления. Ф. Тейлор стал основоположником школы научного управления.
Тейлору принадлежит идея расчленения производственного процесса на отдельные элементы, выявления наилучших способов выполнения каждого вида работ и обучение этому персонала. Он считал, что необходимо отбирать наиболее способных рабочих, с которыми целесообразно проводить занятия и тренировки. В результате вклад, сделанный группой таких рабочих превысит вклад каждого отдельно взятого рабочего.
Основная заслуга Тейлора состоит в том, что он разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал производственные операции, внедрил в практику научные методы подбора, расстановки и стимулирования персонала.
Яркими представителями школы научного управления являются Г. Форд и Г. Эмерсон.
Административная школа управления рассматривает вопросы совершенствования организации в целом, в отличие от школы научного управления, которая изучала отдельные производственные операции. Целью административной школы было создание универсальных приципов управления.
Разработкой общих принципов управления занимались практически все научные направления менеджмента. Однако наиболее широкое распространение получили разработки принципов управления административной школы управления. Сформулированные Анри Файолем 14 принципов управления имеют следующее содержание:
1. Разделение труда.
2. Полномочия и ответственность.
3. Дисциплина.
4. Единоначалие.
5. Единство действий.
6. Подчиненность интересов.
7. Вознаграждение персонала.
8. Централизация.
9. Скалярная цепь.
10. Порядок.
11. Справедливость.
12. Стабильность персонала.
13. Инициатива.
14. Корпоративный дух.
Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией, в частности, определение лучшего способа разделения организации на подразделения или рабочие группы. Главный вклад административной школы в теорию управления состоит в том, что она рассмотрела управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.
Такое научное направление в теории управления как школа человеческих отношений возникло после того, как было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, как было установлено, являются не только экономические факторы, но и различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.
Основываясь на этих результатах, был сделан вывод о том, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать. Это в свою очередь приведет к повышению производительности. Эта школа рекомендует использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и представление им более широких возможностей общения на работе.

7. Функции менеджмента. Основные этапы процесса управления.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:
 общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
 управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
 конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, финансы, производство, кадры, основные фонды).
Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные.
Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.
Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.
К ним относятся:
 прогнозирование и планирование;
 организация работы;
 мотивация;
 координация и регулирование;
 контроль, учет, анализ.
Функции, выделяемые по сферам деятельности, называются конкретными. К ним относятся:
 перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
 организация работ по стандартизации;
 учет и отчетность;
 экономический анализ;
 техническая подготовка производства;
 организация производства;
 управление технологическими процессами;
 оперативное управление производством;
 метрологическое обеспечение;
 технологический контроль и испытания;
 сбыт продукции;
 организация работы с кадрами;
 организация труда и заработной платы;
 материально-техническое снабжение;
 капитальное строительство;
 финансовая деятельность.
Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы, инструменты.