Подбор и назначение руководителей. Роль совета акционеров, администрации, трудовых коллективов в подборе и назначении руководителей..

2. Специфика профессионального отбора руководителя
К руководителям - топ-менеджерам (на корпоративном жаргоне «топам»), как правило, относятся: первое лицо компании (президент, генеральный директор, председатель правления и т.д.), которое может быть как собственником (владельцем или совладельцем бизнеса), так и наемным менеджером, а также его ключевые заместители (функциональные руководители), а именно:
финансовый директор (директор по корпоративной стратегии и финансам);
директор по маркетингу;
коммерческий директор (директор по продажам);
директор по производству (в производственных компаниях);
директор по операциям (в непроизводственных компаниях);
директор по развитию.
В некоторых случаях в число топ-менеджеров входят директор по персоналу, директор по информации (директор по корпоративным знаниям) и директор по безопасности. В круных холдинговых компаниях и конгломератах в группу топ-менеджеров включаются также и руководители ключевых бизнес-единиц (структурных подразделений холдинга).
Таким образом, топ-менеджеры образуют «ближний круг» первого лица и владельцев компании, который принимает определяющее участие в выработке и принятии ключевых стратегических решений в компании.
При подборе руководителя необходимо обратить особое внимание на уровень его образования, а также учесть то, какие функции ему предстоит выполнять. Рассмотрим эти два компонента подробнее.
«Пирамида» знаний и навыков, необходимых «топам»:
В основе пирамиды все-таки должно лежать хорошее высшее образование (как правило, техническое), полученное в одном из ведущих российских ВУЗов (это, впрочем, является правилом, а не исключением ибо подавляющее большинство российских «топов» и владельцев компаний по первому образованию являются либо «физиками», либо «химиками», либо «инженерами»).
Следующей ступенью должно быть хорошее базовое бизнес-образование (пресловутый МВА), поскольку именно оно создает фундамент знаний и навыков, без которого невозможно достижение «топом» максимальной эффективности своей деятельности. Разумеется, выбирать нужно, прежде всего, те программы (таких, увы, крайне мало и в России, и за рубежом), в которых ВСЕ учебные курсы максимально «привязаны» к максимизации стоимости компании.
Отметим, что качественные программы МВА включают обучение как «жестким» (функциональным), так и «мягким» (личностным) дисциплинам. При этом нужно отметить, что даже во многих ведущих российских компаниях далеко не все топ-менеджеры прошли подготовку по программе МВА (да и вообще, положение с функциональными знаниями и навыками топ-менеджеров даже в ведущих российских компаниях, по опыту автора статьи, является далеко не столь радужным и идеальным, как хотелось бы их владельцам).
Основные функции руководителя топ-менеджера:
Поскольку важнейшая функциональная (финансовая) цель владельца бизнеса состоит в том, чтобы «делать деньги» (или, что то же самое, создавать стоимость), то важнейшая «функциональная» задача топ-менеджера заключается в создании стоимости для своих работодателей.
Важнейшая «эмоциональная» задача топ-менеджера состоит в том, чтобы обеспечить владельцу «реализацию себя» (своего «Я», своих личностных целей, идеалов, ценностей, принципов и т.д.) в своей компании (с учетом, разумеется, объективных внешних и внутренних факторов бизнеса).
Ссылки на пресловутую «занятость» топ-менеджеров абсолютно несостоятельны, ибо российские и зарубежные исследования убедительно продемонстрировали, что деятельность топ-менеджеров подчиняется известному «принципу Парето», согласно которому производительно используется лишь около 20% времени «топов» (и то в лучшем случае), а остальное тратится впустую (в силу хронического несовершенства и неэффективности систем управления и бизнес-процессов российских компаний).
Выбор кандидата на руководящую позицию в той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персона¬лом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут посту¬пать и от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора ме¬неджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейны¬ми менеджерами.
При выборе кандидата на руководящую должность следует обратить внимание: на отношение к работе, заинтересованность в работе, уровень ответственности, целеустремленность, способность к самоорганизации, самооценка, независимость, тенденция к лидерству, характер и направленность отношений с людьми, корпоративность, мотивация к работе. Информацию об этих характеристиках смогут дать следующие вопросы:
1. Заинтересованность в работе, степень ответственности:
Вы готовы к сверхурочной работе?
Как Вы проявляли свою инициативу на предыдущем месте работы?
Как Вы поступите, если работа покажется Вам не по силам?
Как Вы поступите, когда Ваша работа будет требовать от Вас дополнительных усилий и сверхурочного времени?
2. Целеустремленность:
Ставили ли Вы перед собой почти нереальные цели? Достигали л Вы их и каким образом?
Если Вы сталкиваетесь с трудностями, что Вы делаете?
Вы принципиальный человек?
Могут ли про Вас сказать другие, что Вы человек слова?
Как часто Вы ставите пред собой труднодостижимые цели?
3. Степень самоорганизации:
Планируете ли Вы свой день заранее?
Строите ли Вы планы на ближайшие полгода, год?
Планируете ли Вы свои расходы?
Много ли Вы тратите времени на то, чтобы привести свои вещи в порядок?
Требовательны ли Вы к окружающим? Требовательны ли Вы к себе?
4. Самооценка:
Вы считаете себя способным человеком?
Считаете ли Вы себя неординарным человеком, выделяющимся из толпы?
Вы можете принимать ответственные решения в сложных ситуациях?
Многого ли Вы добились в жизни?
Если у Вас будет выбор, приметесь ли Вы за дело, которое заведомо будет нелегким для Вас?
Если бы у Вас была возможность прожить жизнь заново, Вы бы изменили в ней что-то? Если да, то что?
5. Независимость:
Вы склонны отстаивать свое мнение?
Нравятся ли Вам люди, имеющие свое мнение, которое может быть идет вразрез с мнением остальных?
Когда Вам нужно принять важное решение, Вы предпочитаете сами решить или советуетесь с кем-то?
Вас легко уговорить?
6. Тенденция к лидерству:
Вы хороший организатор?
Вам нравится быть в центре внимания?
Хотели ли Вы когда-нибудь открыть свое дело? Какое? Что Вам мешает?
7. Направленность отношений:
Вы легко сходитесь, находите общий язык с людьми?
Вы можете прочувствовать ситуацию другого человека так, будто Вы переживаете это?
Вы часто критикуете других людей?
Вы считаете, что нужно помогать людям, или многие просто пользуются этим и могут справиться с трудностями сами?
8. Корпоративность:
Для Вас важна принадлежность к группе?
Характерна ли была конфликтная обстановка на Вашей бывшей работе? Часто ли Вы конфликтовали с сотрудниками?
Каким образом Вы решаете конфликты на работе?
Ценны ли для Вас негласные правила, обычаи в коллективе? Придерживаетесь ли Вы их?
Для Вас удобнее работать в коллективе или в одиночку?
9. Мотивация к работе:
Почему Вы желаете получить это место работы?
На какую заработную плау Вы рассчитываете?
Что для Вас в работе главное?
Что значит для Вас хорошая работа?
Что значит для Вас престижная работа?
Легко ли Вы адаптируетесь к изменившимся условиям работы? Мешает ли Вам это эффективно работать?

ТЕМА: Подбор и назначение руководителей. Роль совета акционеров, администрации, трудовых коллективов в подборе и назначении руководителей.


Содержание
страницы

Введение____________________________________________________3

1. Проблемы и этапы профессионального отбора________________
2. Специфика профессионального подбора руководителей_______4
3. Оценка кандидата на руководящую должность по компетенциям______________________________________________________
4. Роль совета акционеров, администрации, трудовых коллективов в подборе и назначении руководителей_________________________________

Заключение_________________________________________________20
Список использованной литературы____________________________21


Введение
Важность профессионального отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника на рынке труда, в которого можно было бы помещать капитал, затрачивать время и деньги на его подготовку и развитие, чтобы в перспективе получить прибыль.
Технологии профессионального отбора кадров различаются в зависимости от кадровой политики, принятой в организации. Только обладая информацией о стратегии организации, ее структу¬ре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи¬зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.
Профессиональный отбор это специально организуемое исследование с целью определения пригодности человека к данной работе. Пригодность к профессии (работе) устанавливается с учетом степени соответствия индивидуальных психофизиологических и моральных качеств (сила, уравновешенность, внимание, восприятие, память и т.п.), уровня образования, специальных знаний, навыков и умений.
Выбрать надежного сотрудника, компетентного работника, на которого вы могли бы рассчитывать дело нелегкое, требующее от вас времени, усилий, разностороннего подхода и, что гораздо важнее, четкого представления того, каким должен быть претендент на определенную должность.
Процесс приема на работу заключается в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и уровня калификации кандидата на должность. Необходимо, чтобы кандидат отвечал основным требованиям компании, и тогда за свою работу он будет получать соответствующее вознаграждение. В свою очередь человек, предлагающий свои знания и способности, ищет работу, которая может удовлетворить его потребности.
В данной работе рассмотрены такие аспекты профессионального отбора персонала как: этапы отбора, проблемы и специфика профотбора, основные методы отбора персонала.

1. Проблемы и этапы профессионального отбора
Профессиональный отбор процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей.
В профессиональном отборе выделяют 4 компонента: медицинский, физиологический, педагогический и психологический. По своей сути и критериям профотбор является социально-экономическим мероприятием, а по методам медико-биологическим и психологическим.
Понятия «профессиональный отбор» и «психологический отбор» часто отождествляются, т.к. сущностью последнего является диагностика и прогнозирование способностей. Основные этапы психологического профессионального отбора:
1) Извлечение и первичная обработка необходимой исходной диагностической информации;
2) Формулирование прогнозов способности к данному виду профессиональной деятельности и оценка предполагаемого уровня пригодности обследуемого;
3) Верификация прогнозов на основе данных о фактической эффективности профессиональной деятельности отобранных лиц.
Система психологического профессионального отбора включает комплекс специальных диагностических методик, технических средств и стандартизованных процедур. Также используются приемы обобщения, интерпретации полученной диагностической информации и составление прогнозов успешности деятельности.
Условием, определяющим практическую целесообразность психологического профотбора, является доказанность его социально-экономической оправданности, наличие обоснованной и апробированной системы отбора, опытных специалистов-диагностов.
Профессиональный отбор наиболее подходящего работника из нескольких кандидатов, связан с проведением комплексного обследования, сравнительного анализа личных качеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией. Эти требования могут быть представлены в форме профессиограмм, должностных инструкций и т.п., разрабатываемых для отдельных профессий и должностей.
Выделяют 2 группы источников набора кадров:
Внутренний источник подразумевает заполнение вакансий путем привлечения работников уже работающих в организации. Если компании нужны работники не на постоянную работу, а на короткий срок или подразумевается выполнение какого-то конкретного объема работы, то можно использовать совмещение должностей. При этом необходимо ввести продуманную систему поощрений помимо надбавок за сверхплановую работу. Также важны рациональное планирование и обеспечение возможности качественного выполнения сотрудником необходимого объема работы.
Если недостаток работников ощущается на должностях высокого уровня, следует проанализировать, имеются ли внутри организации возможные кандидаты на продвижение по служебной лестнице. Часто в такой ситуации возникают трудности с адаптацией у тех сотрудников, которым удалось «вырваться вперед». Это надо учитывать, поскольку может сказываться на деятельности будущего руководителя. Проблема заключается в том, что не каждому человеку, ранее бывшему исполнителем, легко в психологическом плане перейти на руководящую должность. Кроме того, изменяется статус по отношению к другим сослуживцам, а следовательно, должен измениться и способ взаимодействия. У бывших коллег появляется больше ограничений во взаимоотношениях с этим человеком, что не всегда до конца осознается ими, и тем самым провоцируются противоборство и недовольство со стороны руководителя, и, как следствие, возмущение и агрессия со стороны бывших коллег.
Необходимо отметить, что внутренний отбор имеет немало преимуществ перед внешним. Во-первых, это обходится дешевле и требует меньших усилий. Во-вторых, пример внутреннего продвижения по служебной лестнице является стимулом для всего коллектива, и тем самым вы сможете рассчитывать на большую отдачу от своих работников. В-третьих, что наиболее важно, такие работники же «вписались» в организацию, освоили основные принципы ее работы, приспособились к особенностям взаимодействия, требованиям корпоративной культуры и т.п. Ориентация в работе и адаптация в этом случае будут требовать гораздо меньших затрат и времени. В-четвертых, вы видели данного работника в процессе деятельности, знаете его успехи, возможности, вы достаточно осведомлены о достоинствах и недостатках претендента на должность, что опять же облегчит вам правильный выбор.
Однако при задействовании внутреннего источника кадров возможны и издержки. Например, как уже было отмечено, это неоднозначное отношение со стороны коллектива к тем, кто продвинулся по служебной лестнице. Еще один возможный минус отсутствие у работника «свежего» взгляда, новизны в решениях, нового подхода. Значение этого факта зависит от целей, которые ставит перед собой организация и от того, насколько ее стратегия соответствует этим целям.
Внешний отбор подразумевает привлечение к работе людей, не связанных с предприятием. Эта процедура включает в себя этапы с определенными задачами и целями. Рассмотрим преимущества и недостатки данного способа.
Первый плюс это, конечно же, больший выбор. К тому же привлечение новых людей дает больше шансов для свежих идей, решений. Однако неизвестно, сумеет ли вновь принятый работник установить контакт с незнакомым коллективом, и как долго у него будет длиться процесс адаптации.
Каким образом можно привлечь кандидатов со стороны? Прежде всего, следует обратить внимание на тех, кто уже обращался к вам в процессе поиска работы и был «зачислен в резерв». Далее, открыто или негласно оповестить работников организации о свободных местах (есть вероятность, что они сами могут выступить в качестве рекрутеров). Затем дать объявления в СМИ (это касается, прежде всего, специализированных изданий). При разработке текста объявлений следует начать со слов, раскрывающих образ компании. Конечно, реклама, которую мы привыкли видеть в настоящее время и объявления подобного рода две разные вещи, однако, оригинальность, неординарность подхода приведет к лучшим результатам. Следующий вариант поиска кандидатов на вакансии установление контактов с образовательными учреждениями. Ну и конечно ж можно обратиться в агентство по подбору персонала.
Отбор является многоступенчатым, включая предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок, окончательное решение о найме.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заяв¬ления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) про¬верку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский ос¬мотр; 7) принятие решения.
1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может прово¬диться различными способами. Для некоторых видов деятельно¬сти предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях ее проводит специалист отдела кадров.
Основная цель беседы оценка уровня образования претен¬дента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесо¬образно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.
2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно пре¬одолевшие предварительную беседу, должны заполнить специ¬альный бланк заявления и анкету.
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняю¬щую производительность будущей работы претендента. Инфор¬мация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их осно¬ве можно было бы провести стандартизированную оценку пре¬тендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.
3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.
4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сфорировать мнение о способности кандидата к профессио¬нальному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994. - 173 с.
2. Дианова Е. Интервью по компетенциям: как не ошибиться при оценке кандидата // Электронный журнал «Работа с персоналом» от 09.11.2007.
3. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент . - М.: Россмен, 1995. - 491 с.
4. Купер Д., Гордон Т. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки, Изд-во: Вершина, 2004. 336с.
5. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб?- Изд-во: Интел-Синтез, 2003. - 304c.
6. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.
7. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995.- 275 с.
8. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: НИО ПИК, 1992. 254с.
9. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2002. 560 с.
10. Черемных О. Нужно ли обучать топ-менеджеров? // Кадры предприятия №10 / 2003.
11. Чумарин И.Г. Заключительные этапы и процедуры отбора персонала // Кадры предприятия №7 / 2005
12. Эллер О. Семь раз отмерь затем принимай! // Кадры предприятия №5 / 2003.