Понятие процессного подхода.

Этап № 3. Результативность и эффективность процессов рассматриваемого информационного потока

Отметим показатели результативности и эффективности процессов рассматриваемого информационного потока.
Тип показателя Показатель Расчет формула расчета
Финансовые Количество полученной выручки на одного диспетчера, Вд Вд = В : Д,
где В полученная предприятием выручка за период, Д количество диспетчеров
Прибыль, приносимая одним диспетчеров, Пр Пр = П : Д, где
П общая прибыль предприятия
Нефинансовые Количество обслуженных клиентов на одного диспетчера, К К = Кл : Д,
где Кл количество клиентов
Количество перевезенных грузов, обслуженных одним диспетчером, Г Г = Го : Д,
где Го общий грузооборот
Количество рекламаций на одного диспетчера, Р Р = Ро : Д,
где Ро общее количество рекламаций
Количество водителей, обслуживаемых одним диспетчером, Вд Вд = Во : Д,
где Ро общее количество водителей

Выше были указаны локальные показатели в расчете на одного менеджера. Также могут быть рассчитаны глобальные показатели в расчете на весь диспетчерский отдела транспортного предприятия.
Также могут быть выделены качественные показатели оценки:
- количество рекламаций по срокам;
- количество рекламаций по качеству обслуживания (полнота, своевременность и точность обслуживания).
Дополнительно можно рассчитывать рентабельность каждой сделки, рентабельность по диспетчерам, сезонность заказов по каждому диспетчеру, количество тонно-километров, доля в общем грузообороте.
Все показатели следует рассматривать в динамике за несколько периодов, сравнивать с плановыми, нормативными значениями.


Этап № 4. Предложения по совершенствованию процессов в диспетчерском отделе транспортного предприятия

Разработаем некоторые предложения по совершенствованию процессов в диспетчерском отделе транспортного предприятия:
- для экономии затрат времени и средств следует заранее составлять месячный (с разбивкой по неделям) график перевозок. При необходимости он должен оперативно корректироваться;
- следует разработать систему внутреннего факторного анализа перевозок. Это позволит выявить дополнительные резервы снижения затрат и повышения производительности диспетчеров;
- каждому из диспетчеров следует выделить наушники для снижения уровня шума на предпрятии;
- за каждым из диспетчеров следует закрепить определенных водителей:
- для повышения уровня аналитичности следует добавить возможность построения графических отчетов на транспортном предприятии;
- следует разработать и внедрить регламентную процедуру взаимозаменяемости в диспетчерском отделе.

Содержание

Понятие процессного подхода 3
Этап №1. Построение общей процессной модели подразделения 8
Этап № 2. Построение сети процессов подразделения. 11
Этап № 3. Оценим результативность и эффективность процессов рассматриваемого информационного потока с помощью показателя результата: количество рекламаций со стороны потребителей 13
Этап № 4. Разработаем некоторые предложения по совершенствованию процессов: 15
Список литературы 16


Понятие процессного подхода

Первоначальное использование элементов процессного подхода относится к началу ХХ века. Однако широкое распространение он получил лишь в конце этого века, когда доминировавший до этого времени функциональный подход полностью утратил свое прогрессивное значение.
В подтверждение данного вывода необходимо кратко остановиться на сущности и содержании этих подходов.
Теоретические основы функционального подхода и базирующейся на нем системы массового производства были заложены представителями классической теории менеджмента Ф.Тейлором, А.Файолем, М.Вебером и их последователями.
В соответствии с данной теорией организация представлялась как механизм, обладающий рядом функций, распределяемых между подразделениями. Управление такой организацией осуществлялось именно по структурным подразделениям.
Такой подход к управлению и развитию оправдывал себя в условиях массового производства, стабильной экономики и общего экономического роста, что позволяло ему функционировать в течение практически двух столетий.
Конец двадцатого века привнес принципиальные изменения в систему технологии и организации производства и управления. Это потребовало новых идей, постоянного совершенствования качества продуктов и услуг, максимально удовлетворяющих требования потребителей.
В изменившихся условиях принципы функционального подхода перестали отвечать требованиям времени:
структура процессов организации была раздроблена и фрагментирована; задачи соответствующих процессов подменялись узко определенными целями отделов; работники не видели конечных результатов труда всего коллектива и не осознавали своего места общем процессе производства;
исходя из последнего представители одного подразделения не были заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего; при вертикальной системе управления в качестве основного потребителя продукции выступал непосредственный руководитель работника, а не внешние клиенты и потребители; внутренние потребители также были изолированы друг от друга. Все это затрудняло видение стратегических проблем и их решений, а в конечном итоге вело к потере качества продукции.
Сложившаяся ситуация диктовала необходимость пересмотра подхода к управлению. Альтернативой функциональному стал процессный подход, получивший свое наибольшее развитие в 60-80 г.г. 20 века.
Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленные на конечные результаты деятельности организации.
Главными аргументами перехода к ориентации на бизнеспроцессы являются:
каждый процесс имеет потребителя (внешнего и внутреннего), сосредоточение на процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;
создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах, изображенных горизонтальными стрелками;
определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
при управлении целостным процессом, снижается риск субоптимизации;
при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избегать распределения ответственности по фрагментам;
управление процессами позволяет создать лучшие основание для контроля времени выполнения работ и ресурсов
Таким образом, процессный подход обладает рядом преимуществ перед функциональным. Наиболее существенные из них следующие:

непрерывность менеджмента организации на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии;
сглаживание противоречий, связанных с иерархическим (вертикальным) построением менеджмента и горизонтальными бизнес-процессами производства и поставок продукции (услуг);
большая нацеленность деятельности организации на интересы потребителей;
расширение возможности реинжиниринга бизнеса организации.
Важнейшим аспектом в реализации процессного подхода выступают различные технологии его внедрения.
Так, наиболее распространенными и общепризнанными являются:
методология TQM и ИСО серии 9000;
реинжиниринг бизнес-процессов.
Если первая методология направлена на улучшение уже имеющихся процессов без изменения их в организации, то суть реинжиниринга состоит в отказе от существующих процессов и замене их новыми.
Все современные управленческие подходы в той или иной степени являются модификацией и развитием идей TQM.
Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующий вывод: эволюция развития процессного подхода шла от функционального подхода и нашла свое практическое воплощение в международных стандартах в области качества ИСО серии 9000:1987 и ИСО серии 9000:1994.Несмотря на то, что эти первые две версии стандартов ИСО серии 9000 уже имели предпосылки процессного подхода, но они отличались некоторой непоследовательностью и противоречивостью.
Новая же версия стандартов ИСО серии 9000:2000 полностью ориентирована на процессный подход к управлению организацией и предполагает переход с качества продукции на качество процессов. В силу этого именно эта версия стандартов наиболее гармонизирована с принципами TQM. К тому же, по мнению большинства специалистов. ИСО серии 9000:2000 является наиболее проработанной методологией внедрения процессного подхода к управлению.
В связи с этим, в настоящее время процессный подход становится основополагающей базой современных подходов к управлению. Он предполагает определение набора бизнес-процессов, выполняемых в организации, и их улучшение. С принятием МС ИСО серии 9000:2000 процессный подход заложен в основу системы менеджмента качества организации. Он предполагает идентификацию бизнес-процессов кампании и непрерывную работу по их улучшению и совершенствованию.
При этом создаваемая процессная модель управления ни в коем случае не должна противопоставляться и не ломать широко распространенную функциональную модель с вертикальной иерархической структурой, а также не противоречить проектному управлению. Процессная модель это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом управления которой являются виды деятельности и их результаты. Заметим, что в большинстве организаций руководители подразделений распоряжаются (в рамках полномочий) ресурсами и несут ответственность за деятельность подчиненных, т. е. де факто они уже руководители своих процессов. При идентификации процессов мы можем уточнить обязанности, этапы и взаимосвязи в процессах. Безосновательно разрушать дееспособную структуру не следует. Именно такой подход позволит построить эффективную систему менеджмента качества организации.

Задание:
1. Построить общую процессную модель подразделения, в котором работает студент.
2. Построить ключевые процессы этого подразделения.
3. Оценить результативность и эффективность этих процессов.
4. Разработать предложения по совершенствованию ключевых процессов.
Далее для выполнения практической части данной работы используем пример транспортной компании.

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. Серия: Практический менеджмент. М.: Стандарты и качество, 2007 г. 272 с.
2. ГОСТ Р ИСО 9000:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - Изд во Госстандарта, 2001.
3. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. Серия: Учебники для программы MBA. М.: Инфра-М, 2007 г.
4. Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике.: НТК "Трек", 2006. 168 с.
5. Репин В. В. Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. Серия: Деловое совершенство. М.: Стандарты и качество, 2007 г. 240 с.
6. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Серия: Практический менеджмент. М.: Стандарты и качество, 2008 г. 408 с.
7. Шельмин Е. Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение. М.: Вершина, 2007 г. 224 с.