Стратегический менеджмент на примере ЗАО "Стройком".

Строительство – это вид бизнеса, требующий от предприятия огромных материальных, научных, людских и финансовых затрат, которые может себе позволить не каждая фирма. Но, тем не менее, на рынке строительства г. Челябинска существует огромное количество строительных фирм (даже при наличии определенных барьеров на входе в данную отрасль), достаточно жестко конкурирующих между собой. Наиболее крупные из них: СК «Монолит – Инвест», ЗАО «Стройком», ОАО «КПДиСК», ЗАО «Стройинвест», ЗАО «Строительные и монтажные работы».
При таком уровне конкуренции компании просто необходимо меняться в короткие сроки под условия рынка, т.е. необходима определенная мобильность, способность быстро перестраиваться под предпочтения покупателей.
Как правило, все крупные строительные организации, «у руля» которых стоят люди «старого», «советского» поколения, обладают большой долей консерватизма и малой мобильностью; что говорит о том, что их деятельность направлена на достижение краткосрочных, единовременных выгод (например, получение основного финансового результата – прибыли); но отсутствует направленность на будущее, т.е. отсутствует представление о направлениях развития рынка строительства через 5, 10, 20, 50 лет. Для этого необходимо знать и практиковать положения стратегического менеджмента и вести на предприятии обязательное стратегическое планирование своей деятельности.
Для того, чтобы определить основные направления изменений, необходимых для достижения долговременных условий развития предприятий, необходимо выявить его «болевые» точки, т.е. условия, заставляющие организацию работать, выживать и меняться.
Для предприятия, на котором я работаю (моя должность – 1ый заместитель генерального директора) – ЗАО «Стройком», «болевые» точки следующие:
 Жесткая конкуренция (наличие как малых, средних, так и крупных строительных фирм – конкурентов, которые достаточно давно работают на рынке строительства жилых, офисных и производственных помещений и выходят на рынок строительства элитных жилых и офисных помещений. Специфика строительного рынка в городе Челябинске такова, что большинство крупных строительных фирм образовались из существующих в советские времена строительных трестов, имеют огромный опыт работы, определенную репутацию, поэтому у них достаточно тяжело отвоевывать рынок).
 Сложность привлечения покупателей (С одной стороны, элитные дома строятся для финансовой, политической и т.п. элиты города и области, и для «верхней» части среднего класса, а таких людей достаточно трудно привлечь в качестве покупателей без квалифицированных маркетологов, без эффективной рекламной (на данном этапе завоевывающей) кампании, без знания их вкусов, потребностей, возможностей и т.д. То есть привлечь таких покупателей по одиночке достаточно сложно, т.к. они не стремятся излишне показываться на людях и их круг общения очень ограничен; также они уделяют огромное внимание обеспечению собственной безопасности. С другой стороны, квартиры в данных строящихся домах могут покупать крупные предприятия для своих сотрудников, а также могут быть строительные заказы администрации; и те, и другие очень сложно получить, т.к. в силу особенностей сложившейся ситуации в нашей стране, нужно иметь возможность прямого общения с top-менеджерами данных предприятий и администрации для получения таких заказов.
 Возникновение и внедрение конкурентами новых средств привлечения покупателей (покупка квартиры в процессе ее строительства, покупка квартиры в рассрочку и т.д.)
 Новые направления строительства (индивидуальные офисные здания, индивидуальные жилые здания)
 Необходимость отказа от цели максимизации прибыли в пользу создания и поддержание высокого имиджа и завоевания как можно большего количества покупателей (предпочтение строительства элитного жилья вместо стандартного панельного, что увеличивает срок оборачиваемости капитала, и, соответственно, снижает потенциальную прибыль предприятия). Эта цель является временной, т.к. она направлена на процветание фирмы в долгосрочном периоде и на занятие малоосвоенного, но быстро осваиваемого рынка элитного жилья.
 Малое количество хороших проектировщиков (проектировщики старого поколения практически не способны на нововведения, на создание собственных проектов домов, которые требует потребитель (покупатель), а проектировщики нового поколения еще либо не достаточно опытны, либо плохо чувствуют «веяния» потребительских предпочтений).
 Недостаточное количество хороших управленцев, способных качественно, соблюдая необходимые сроки и с минимальными затратами выполнить поставленное руководством задание.
 Нежелание работников и управленцев проявлять собственную инициативу, либо медленное рассмотрение руководством интересных предложений менеджеров.

Введение 3
Глава 1. Методы стратегического менеджмента в решении проблем системы управления 10
Глава 2. Диагностика проблем в подсистемах организации 30
Глава 3. Планирование процесса реализации проекта организационных изменений 45
Заключение 51

-