Стратегический аудит конкурентных преимуществ компании.

2.5. ВЫВОДЫ ПО ОБЗОРУ ЛИТЕРАТУРЫ
Для разработки клиенториентированной стратегии необходимо в первую очередь провести анализ внешней и внутренней среды организации. Внешняя среда любой организации подразделяется на ближнее и дальнее окружение. При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Исходя из ответов на данные вопросы и определяют положение организации на рынке и в отрасли.
Анализ внутренней среды фирмы позволяет выяснить те внутренние возможности и тот потенциал, на который можно рассчитывать при разработке стратегии. Наряду с общей оценкой потенциала необходимо определить, отвечает ли существующий потенциал выбранным целям и стратегии развития, какова конкурентная позиция фирмы, в чем сила и слабость предприятия и на что необходимо обратить самое пристальное внимание.
Для разработки стратегии необходимо провести анализ потребителей. Основная задача при анализе потребителей - выявить целевую группу и удовлетворить её потребности лучше, чем конкурент. При этом необходимо концентрировать свои сильные стороы на слабом участке конкурента и постоянно искать неудовлетворенную потребность.
В литературе перечислено множество возможных стратегий для организации, но основной момент, который следует иметь в виду при разработке стратегии, - это необходимость выявления и использования конкурентного преимущества компании.










РАЗДЕЛ 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ЧАСТНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И ИХ АНАЛИЗ
3.1. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И РЫНКА БИЖУТЕРИИ
Исследование и анализ внешней среды начнем с общей характеристики отрасли: на какой ступени развития она находится, на сколько спрос зависит от цен, какие стратегии используются.
Вследствие роста популярности бижутерии среди населения, темпы роста рынка бижутерии составляют около 30%. Бижутерия включает в себя следующие виды продукции: Аксессуары для волос (заколки, крабы, невидимки, резинки), Серьги, клипсы, Цепочки, Кулоны, Броши, Ожерелья, Подвески, колье, комплекты, Браслеты для рук и ног, Украшения для пирсинга, Диадемы, Запонки, Художественные изделия, Сувениры, Предметы религиозного культа.
По количеству продаваемых позиций на российском рынке традиционно лидируют кольца, цепи и серьги.
По направленности стиля бижутерию можно разделить на: Классика, Авангард, Романтика, Этника, Гламур, Hi-tech. Наиболее востребована на российском рынке классическая бижутерия, которая занимает 20-30%. По мнению участников рынка, классика никогда не выйдет из моды. Остальные направления достаточно сильно привязаны к веяниям моды. В последнее время очень модной стала этника, а также гламур.
По ориентации на пол покупателя бижутерия подразделяется на: Бижутерия, рассчитанная на мужчин; Бижутерия, рассчитанная на женщин; Бижутерия, рассчитанная на детей.
Влияющим рынком является рынок ювелирной продукции. Общий розничный ювелирный товарооборот составляет около $2,5-3 млрд. в год, причём до $1,5 из них приходится на теневой рынок. На рынок Москвы приходится до 50% от общего объёма рынка, при этом большую часть составляет легальная продукция. Структура рынка бижутерии Москвы по ценовым сегментам в натуральном выражении представлена на диаграмме 3.1 (Приложение 1).
50% рынка бижутерии в Москве по объемам продаж в натуральном выражении заимает дешевая бижутерия, немного уступает ей бижутерия среднеценовой категории, чья доля составляет 40%. Только 10% приходится на дорогую бижутерию от известных домов моды. Выделим, что по объемам продаж в денежном выражении лидирует средний ценовой сегмент.
Рынок бижутерии переживает в настоящий момент бум. По данным компании «Экспресс обзор», рынок бижутерии растет на 30%-40% в год. Самым быстрорастущим сегментом являются аксессуары для волос. За последние полтора года объем продаж неювелирных украшений вырос на 100%.
Если рассматривать импорт бижутерии, то основные страны, импортирующие бижутерию в Российскую Федерацию, представлены в таблице 3.1 (Приложение 2).
Как видно, наибольший объем бижутерии в 2007 году был ввезен в Россию из Польши. Сумма сделок с этой страной составила 4,84 $ млн. Объем импорта из Швейцарии был не на много меньше, чем из Польши, и составил 4,3 $ млн. Четверку лидеров по объемам импорта бижутерии в денежном выражении замыкают Китай с 3,39 $ млн. и Германии, объем ввезенной в Россию бижутерии составил 2,41 $ млн. Остальные страны в 2007 году ввозили бижутерию на суммы, не превышающие 1 $ млн.
На российском рынке неювелирных украшений преобладает доля импортной продукции. Это связано в первую очередь с тем, что в России отсутствует производство бижутерии. Основным производителем отечественной бижутерии является компания «Эталон-Женави».
В 2007 году объем экспорта бижутерии составил $3 029 372 в денежном и 82 924 кг в натуральном выражении. Доли основных стран-экспортеров бижутерии в общем объеме экспорта в денежном выражении представлены на диаграмме 3.2 (Приложение 3).
Как отмечалось ранее, основной страной-экспортером является Нигерия, чья доля экспорта составляет 27%. Доля Таджикистана и Украины в общем объеме экспорта равна 19% и 7% соответственно. Доля других стран не превышает 5%.
В 2007 году было совершено сделок на сумму 25,8 млн. $ в области внешнеэкономической торговли на рынке бижутерии. Доля импорта от общего объема сделок составила 88,3%, а экспорта 21,7%. Объем импорта/экспорта бижутерии в 2007 году представлен в таблице 3.2 (Приложение 4).
Российский рынок бижутерии оценивается в $600 млн. в год. По данным маркетингового агентства Step by Step, ежегодный рост в последнее время составляет 25%. Более 90% рынка занимает импорт продукции из Европы и Китая. Крупнейшими оптовиками являются компании "Селена", Inesse M. Paris, "Бьюти-лэнд", "Камео-бис". Вместе с единственным крупнейшим российским производителем Etalon-Jenavi эти компании контролируют около 30% рынка. Самые крупные розничные сети принадлежат компаниям "Селена" (45 точек), Accessories (32 точки), Etalon-Jenavi (23 точки), Colours & Beauty (20 точек). Основной формат розничной торговли - киоски площадью 2-5 кв. м и секции в торговых центрах площадью 20-30 кв. м.
Что касается классификации конкурентов, то следует отметить, что к активным конкурентам компании можно отнести организацию «Эталон-Женави», которая является в первую очередь конкурентом по сбыту и коммуникациям в силу имеющейся развитой франчайзинговой сети.
В России практически не производится бижутерия. Лидером среди российских компаний по производству неювелирных украшений является «Эталон-Женави», которая имеет обширную дилерскую сеть и поставляет свою продукцию в другие страны. Все компании-производители имеют свои розничные магазины, в которых продают не только продукцию собственного производства, но и бижутерию, произведенную в других странах, исключением является компания «Эталон- Женави», которая продает продукцию только собственного производства. Другими словами, фирмы-производители совмещают в себе функции оптовых и розничных компаний. Торговые сети производителей развиваются при помощи франчайзинга.
У всех производителей действует накопительная система скидок, а также есть скидки при единичной закупке. Скидки варьируются от 2% до 20% в зависимости от суммы закупки. Оплата может производиться как безналичным, так и наличным расчетом. У компаний есть возможность заказа через интернет. Интернет-сайты компаний-производителей можно охарактеризовать как имиджевые, на них нет каких-то статистических данных или оборотов компании. Если на сайте есть статьи, то они посвящены в основном модным тенденциям. Наиболее информативный сайт с точки зрения бизнес-информации для инвесторов, оптовиков и других заинтересованных лиц у компании «Эталон-Женави».
Сильными сторонами компании «Эталон-Женави» являются развитая франчайзинговая сеть, собственное производство (что позволяет компании не зависеть от поставщиков), сильная рекламная компания.
Анализируя деятельность «Эталон-Женави» как основного конкурента, следует отметить, что на сегодняшний день доля бижутерии, выпускаемой компанией, сократилась до 85% в силу того, что компания производит витрины и упаковку, синтезирует алмазы, выращивает малахит, делает ювелирные инструменты, изготавливает бизнес-сувениры, имеет свои фото- и дизайн-студии. Все, что компания закупает у поставщиков, - это металлические листы и кристаллы Swarovski.
Etalon-Jenavi выпускает украшения для всех - "от девочек до бабушек" - в средней ценовой категории от 200 до 400 руб. за изделие. Компания планирует заняться позиционированием и вывести на рынок два новых суббрэнда: Vikki, рассчитанный на премиальный сегмент, и недорогую молодежную марку (конкурс на ее название сейчас проходит среди сотрудников завода). Позиционирование пока не решает главной проблемы: зонтичный брэнд Etalon-Jenavi не особенно известен потребителям.
Для захвата регионов Etalon-Jenavi разработала программу франчайзинга, позволяющую торговать под фирменным знаком Etalon-Jenavi без роялти и вступительного взноса. Купив за $8-10 тыс. витрину и ассортимент, партнеры компании получают стабильный бизнес, который окупается за несколько месяцев.

Введение 3
Раздел 1. Стратегический аудит конкурентных преимуществ компании 5
1.1. Общая характеристика компании ООО «Виэль» 5
1.2. История развития компании 6
1.3. Анализ конкурентного состояния компании 6
1.4. SWOT-анализ компании 10
1.5. Анализ конкурентных стратегий компаний, действующих на рынке бижутерии 13
1.6. Цель работы и задачи исследования 15

Раздел 2. Теория и методология разработки клиенториентированной стратегии компании
2.1. Исследование и анализ внешней среды и рынков 17
2.2. Анализ внутренней среды организации 21
2.3. Анализ потребителей с целью выявления конкурентного преимущества 26
2.4. Методология разработки стратегии компании с целью обеспечения доминирующей позиции в отрасли 37
2.5. Выводы по обзору литературы 41

Раздел 3. Результаты частных исследований и их анализ 42
3.1. Исследование и анализ внешней среды и рынка бижутерии 42
3.2. Исследование и анализ внутренней среды ООО «Виэль» 48
3.3. Исследование и анализ потребителей продукции ООО «Виэль» с целью выявления конкурентного преимущества компании 49
3.4. Результаты разработки клиенториентированной стратегии ООО «Виэль» с целью обеспечения доминирующей позиции в отрасли 50

Заключение 59
Список литературы 61
Приложение 1. Диаграмма 3.1. Структура рынка бижутерии Москвы по ценовым сегмента в натуральном выражении 63
Приложение 2. Таблица 3.1. Основные страны, импортирующие бижутерию в РФ в 2007 году 63
Приложение 3. Диаграмма 3.2. Доля стран-экспортеров бижутерии в 2007г. 64
Приложение 4. Таблица 3.2. Объем импорта/экспорта бижутерии в 2007 году 64
Приложение 5. Таблица 3.3. Оценка привлекательности отрасли для ООО «Виэль» 64
Приложение 6. Таблица 3.4. Условия для бизнеса ООО «Виэль» 65
Приложение 7. Таблица 3.5. Ключевые факторы ООО «Виэль» 65
Приложение 8. Таблица 3.6. Анализ сильных и слабых сторон ООО «Виэль» по сравнению с «Эталон-Женави» 66
Приложение 9. Таблица 3.7. Оценка стратегического потенциала ООО «Виэль» 67
Приложение 10. Таблица 3.8. Конкурентные преимущества ООО «Виэль» 67
Приложение 11. Исследование рынка бижутерии 68
Приложение 12. Исследование внутри компании (анкетирование) 69
Приложение 13. Анкета покупателей бижутерии 71







































ВВЕДЕНИЕ
На сегодняшний день эксперты пришли к выводу о том, что рынок бижутерии еще не насыщен и будет продолжать расти. С его развитием произойдет консолидация мелких игроков и разделение рынка между несколькими крупными сетевыми игроками. Нельзя также исключать прихода новых крупных мировых сетей. Конкуренция обострится, потому что в бизнес будут активно приходить новички.
На этом фоне наиболее успешными и востребованными станут магазины смешанного формата, реализующие бижутерию и аксессуары. Это будут магазины средних размеров, принадлежащие крупным сетям, которые станут активно себя рекламировать. Однако небольшие точки в многолюдных торговых центрах также останутся конкурентоспособными.
В связи с этим для компании, представленной на рынке бижутерии, актуальной является разработка стратегии, способствующей сохранению конкурентного преимущества.
Объектом исследования является процесс разработки клиенториентированной стратегии. Предметом исследования выступает ООО «Виэль», занимающаяся оптовой продажей бижутерии, аксессуаров для волос и разнообразных модных украшений среднего сегмента (фото-рамки, шкатулки, мужской ассортимент, брелоки, игрушки, подвески и др.) под собственной торговой маркой «Fashion House».
Основной целью работы является разработка клиенториентированной стратегии для ООО «Виэль».
Основными задачами работы являются:
- анализ конкурентных преимуществ компании ООО «Виэль»;
- определение сильных и слабых сторон компании, угроз и возможностей;
- анализ опыта конкурентов, действующих на рынке бижутерии;
- обоснование выбора клиенториентированной стратегии, посредством которой компания может достичь конкурентных преимуществ;
- анализ целесообразности использования клиенториентированной стратегии, а также разработка практических рекомендаций применительно к ООО «Виэль».
В ходе анализа конкурентной позиции компании ООО «Виэль» выявлены пять сил, оказывающих влияние на деятельность компании, к числу которых относятся: сила конкуренции в секторе между действующими конкурентами; угроза появления новых конкурентов; сила покупателей; сила поставщиков; угроза появления товаров-субститутов.
Основными стратегиями, которые могут быть применимы к рынку бижутерии и активно используются компаниями, действующими на данном рынке, являются оптовые отношения, использование франчайзинга, создание магазина формата Cash & Carry, продажа преимущественно товаров, относящихся к средней ценовой категории.
















































РАЗДЕЛ 1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АУДИТ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИИ

1.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ ООО «ВИЭЛЬ»

Компания ООО «Виэль» занимается оптовой продажей бижутерии, аксессуаров для волос и разнообразных модных украшений среднего сегмента (фото-рамки, шкатулки, мужской ассортимент, брелоки, игрушки, подвески и др.) под собственной торговой маркой «Fashion House» (далее в тексте используется как название компании).
Основная деятельность компании «Виэль» осуществляется на территории Российской Федерации, а производство продукции в Китае и частично в Корее и Италии.
Местонахождение компании: Россия, г. Москва.
Со всеми клиентами наличествует индивидуальное сотрудничество по трём основным направлениям:
опт,
крупный опт,
франчайзинг (используется недавно).
Компания «Fashion House» является медленно развивающейся компанией. Работает с оптовиками по всей России, имеет региональных партнёров (преимущественно оптовиков) в Ростове («Fashion House»), Курске («Fashion House»), Калининграде, а также в ближайшие полгода открывает филиал на Украине («Fashion House»). Помимо этого сотрудничает со многими крупными розничными московскими сетями по продаже бижутерии и аксессуаров для волос (такими как «Арбат-престиж», «Цифроград», «Эдельстар», «Пур-Пур», «Роспечать», «Дива» и д.р.) и другими розничными магазинами по всей России.
Организационная структура компании представлена на рисунке 1.1.
Рис.1.1. Организационная структура компании ООО «Виэль»

1.2. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Открытие компании «Fashion House» в 2004г. обосновывалось стремительным ростом рынка бижутерии и аксессуаров для волос. Изначально компания строила свой бизнес в секторе B2B и в дальнейшем следовала этой концепции. Суть бизнеса заключалась в следующем: закупать товар у производителей (Китай) и продавать в России компаниям, занимающимся розничным бизнесом по продаже бижутерии, внимание продукции как бренду «Fashion House» практически не уделялось.
Развитие «Fashion House», объясняется адекватным и продуманным ценообразованием и хорошей работой отдела продаж и развития. Но на разных отрезках развития компания испытывала затруднения и допускала ошибки, такие как:
Затоваривание;
Сбои в поставках;
Не полностью представленный ассортимент;
Низкое качество продукции;
Управленческие ошибки.
Эти минусы в той или иной мере создавали проблемы и наносили урон положению компании на рынке.
Очень динамичное начальное развитие «Fashion House» продвинуло её вперёд, но, несмотря на попытки исправить ранее допущенные ошибки, сегодня компания столкнулась с новой проблемой. В условиях всё более и более развивающегося рынка на сегодняшний день в разы возросло количество конкурентов. В такой жесткой борьбе необходимо предпринимать новые шаги развития, чтобы успешно конкурировать, и не только не потерять завоёванные позиции, но и занять лидирующие.
Единственное, что сделала компания, это попыталась развить франчайзинговую стратегию. Поступали предложения от потенциальных клиентов, но революционных и конкретных действий для работы в данном направлении не было предпринято и соответственно развития в этом направлении не произошло.
Начиная с 2006 года, необходимость перемен становилась всё более очевидной, но тактика не менялась и Fashion House всё больше отдалялась от лидирующих позиций.

1.3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОГО СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ
Чтобы провести анализ конкурентного состояния компании и определить факторы, влияющие на ее состояние, можно применить модель Пяти конкурентных сил по М. Портеру. Для этого необходимо изучить следующие силы, оказывающие влияние на деятельность организации:
1. Сила конкуренции в секторе между действующими конкурентами.
1. Угроза появления новых конкурентов.
2. Сила покупателей.
3. Сила поставщиков.
4. Угроза появления товаров-субститутов.
Что касается первой из вышеперечисленных сил, то следует отметить, что на рынке ведется достаточно плотная борьба за получение оптовых контрактов в работе с крупными ритейлерами и захватом регионов РФ. Основной фактор, влияющий на возможность получить заказ с ритейлерами, конкурентная цена и сравнительная характеристика компании по её опыту работы в данном секторе. Конкуренция достаточно интенсивна, но в то же время открыта покупатели выбирают поставщиков бижутерии и аксессуаров для волос чаще по цене, требуемому ассортименту и по условиям оплаты, чем по имени фирмы. Поэтому большое значение имеет ловкость и профессионализм отдела продаж и развития.
Появление новых поставщиков (конкурентов) в любом случае ведёт к насыщению рынка и некоторым потерям. На данном этапе появилось много новых поставщиков, что способствует увеличению ассортимента на рынке. Так как покупатель стремится расширять свой ассортимент, то осуществляет переходы и совершает пробные закупки у новых поставщиков, что, соответственно, снижает частоту закупок в исследуемой организации. Также иногда происходит дублирование продукции, что неблагоприятно влияет на рынок.
Если рассматривать вторую силу - угрозу появления новых конкурентов то следует отметить, что степень угрозы появления новых конкурентов на оптовом рынке бижутерии возможна, но зависит от существующих барьеров вхождения в отрасль и реакции уже существующих игроков.
Барьеров для входа на рынок «серьёзных конкурентов» достаточно, чтобы сильно не опасаться:
- требуются большие финансовые вложения для выхода на рынок и привлечения к себе внимания;
- так как продукция преимущественно иностранного происхождения, то потребуется изучение и поиск производителей, знание логистики и процедур прохождения таможни;
- бижутерия подвержена тенденциям моды и каждый сезон меняется, поэтому необходим большой опыт и знание рынка для понимания модных тенденций, ассортимента и т.п.
Тем не менее, на рынке значительно выросло количество фирм-конкурентов за последние два года, которые незначительны и иногда покидают рынок. К тому же происходит перенасыщение, и очередное появление новых поставщиков-конкурентов будет всё более затруднено.
Что касается силы покупателей, то на рынке действуют несколько типов покупателей:
- розничные магазины РФ, которые не оказывают существенного давления на поставщика, но требуют существенного внимания к ассортименту, при этом стараются увеличить количество поставщиков для своего магазина, чтоб представить максимальное разнообразие продукции;

1. Самуэльсон Пол А., Нордхаус Вильям Д. Экономика / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 2002
2. Архангельский Г.А. Формула времени. Тайм-менеджмент. М.: Манн, Иванов, Шербер, 2006
3. Баурсокс Доналд Дж., Клосс Дейвис Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2001
4. Бизнес-план инвестиционного проекта. под ред. В. М. Попова. - М.: "Финансы и статистика", 2007
5. Д. Бодди, Р. Пейтон. Основы менеджмента, 3-е изд. - С-Пб.:Питер, 2005
6. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. М.: ЗАО «Финстатинформ», 2007
7. Веснин В.Р. Менеджмент. 3-е изд. М.: Проспект, 2007
8. Вэриан Х. Р. Макроэкономика: промежуточный уровень, современный подход / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2004
9. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных
учебных заведений.-М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2005
10. Голубкова Е. Н. Маркетинговые коммуникации, 4-е пер. изд. - М.: Финпресс, 2006
11.Государственная система стандартизации. М.: Госстандарт России, 2001
12. Л. Гительман. Преобразующий менеджмент. -М. :Дело, 2006
13. Гундарин М.В. Теория и практика связей с общественностью. М.: Форум, 2007
14. Гунин В.Н., Баранчив В.И., Устинов В.А., Лянина С.Ю. Управление инновациями: модульная программа для менеджерров. М.: Инфа М, 2006
15. Ефимов В.В., Каганов В.Ш., Коротаев В.П. Бизнес-план инвестиционного проекта.
Рабочая тетрадь предпринимателя для разработки бизнес-плана. М.:
Агроконсалт, 2005
16. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепция и методы планирования / Учебное
пособие. М.: Издательство «Финпресс», 2006
17. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / Под ред. Л.Н. Оголевой, 6-е пер. и доп. изд. М.: Инфра-М, 2007
18. Карминский А.М. и др. Контроллинг в бизнесе. М.: Финансы и статистика, 2005
19. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления, 3-е пер. и доп. Изд. М.: НОРМА, 2007
20. Ковалев В.В. Ведение в финансовый менеджмент. - М., Финансы и статистика, 2007
21. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия: проблемы, концепции, методы. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005
22. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М., Прогресс, 2000
23. Колоколов В.А. Инновационные механизмы предпринимательских систем. М., 2004
24. Костоглодов Д.Д.,Харисов Л.М. Распределительная логистика. -М.:Экспертное бюро, 2006
25. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб: Издательство «Питер», 2001
26. Крюков А.Ф. Управление маркетингом. М.: Кнорус? 2005
27. Курс переходной экономики. Учебник для вузов / Под ред. Л. И. Абалкина. М.: Финстатинформ, 2000
28. Ламбер Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. М.: Инфра-М, 2006
29. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия. М.: Вузовский учебнмк, 2007
30. Логистика:Учебное пособие/Под ред.Б.А.Аникина.-М.:ИНФРА-М, 2004
31. Лукьяненко Г.И., Муравицкая Н.К. Бухгалтерский учет. М.: Кнорус, 2007
32. Р. Д. Льюис «Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию», издательство «Дело», Москва, 1999
33. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М.: Финансы и статистика, 2005
34. Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2001
35. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента, 6-е изд.-М.:Дело, 2005
36. Мокров Г.Г. Государственное регулирование внешнеторговой деятельности. М.: Юркнига, 2005
37. Мокров Г.Г. Международная торговля, экономическая безопасность и таможенные преступления, 2-е изд.. М.: Юркнига, 2005
38. Панкрухин А.П. Маркетинг, 5-е изд. М.: Омега-Л, 2007
39. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, 2007
40. Томпсон Артур, Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент, 12-е изд. М.: Вильямс, 2006
41. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 2-е изд. доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006
42. Юданов А.Ю. Конкуренция: Теория и практика. Учебно-практическое пособие. 6-е изд., испр. и доп. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2006 www.etalon-jenavy.ru