СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.

2.4 Анализ конкурентного облика организации

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
Для оценки конкурентного облика организации заполним таблицу 2.4 в виде ответов на вопросы, но при этом учитывая состояние основных конкурентов данной компании.

Таблица 2.4.
Анализ конкурентного облика организации

Наименование рассматриваемого аспекта Распределение конкурентных мест среди:
«Соник Дуо» «Билайн» «МТС»
Ширина товарной серии 1 2 3
Качественные характеристики продукции 3 2 1
Функциональность продукта 2 1 3
Обслуживание 2 3 1
Наличие 3 2 1
Имидж и репутация 3 2 1
Продажи и отношение 3 2 1
Цена 2 3 1

Таким образом, по многим показателям, пока еще ЗАО «Соник Дуо» уступает конкурентам.
Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
МегаФон первым из операторов познакомил москвичей с самыми интересными и передовыми разработками в области мобильной связи.
В их числе услуги MMS, показ телепередач на экране телефона, АОП (Автоматический Определитель местоположения абонента) и многие другие.
Очередным шагом стало внедрение в 2005 году технологии EDGE, которая сделала мобильный Интернет от МегаФона еще более доступным и качественным.
Сотовый телефон из переговорного устройства, каким он был еще каких-то пять лет назад, превратился в универсального помощника для всех, кто любит общение и развлечения теперь с его помощью можно обмениваться фотографиями с друзьями, скачивать мобильные игры и новые мелодии, находить новых знакомых и любую информацию.
На российском рынке уже стало традицией: все самые интересные мобильные новинки впервые появляются именно в МегаФоне.
На столичном рынке МегаФон создал собственный стиль, ломающий скучные стереотипы потребительской рекламы. Яркие и необычные акции добавили новому оператору симпатий со стороны людей, которых вообще трудно чем-либо удивить.
В числе таких проектов необычные фотосессии в журналах и перекрашивание черно-белых газет в фирменный «мегафоновский» зеленый цвет, «Зеленые субботники», чемпионат по метанию устаревших сотовых телефонов и разработка мобильных шпаргалок для абитуриентов, установка базовых станций на рекламных щитах и другие смелые идеи. Оригинальные и эффективные методы продвижения мобильных услуг в России были отмечены респектабельной газетой The Wall Street Journal Europe и многими другими авторитетными изданиями в России и за рубежом.
Сегодня новый оператор уверенно завоевывает симпатии москвичей в часы работы Центров обслуживания «МегаФона» и салонов официальных дилеров каждые несколько секунд к сети подключается новый абонент. С появлением МегаФона выиграли абоненты всех сотовых компаний. В новых условиях мобильная связь стала более доступной по цене, а жители столицы познакомились с передовыми мобильными услугами, которые делают жизнь яркой и полной впечатлений.
Компания "МегаФон" планирует запустить в эксплуатацию сеть третьего поколения сотовой связи (3G) в Москве во 2 полугодии 2008 г. Сложилась непростая ситуация с частотами для оказания услуг 3G, в связи с чем "МегаФон", МТС и "ВымпелКом" ведут совместную работу по их расчистке.
24 октября 2007г. "МегаФон" ввел в эксплуатацию первую 3G-сеть в России - в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Регистрация в сети 3G происходит автоматически, абонентам "МегаФон Северо-Запада" и визитерам не нужно получать новую SIM-карту или менять привычный номер. В перспективе "МегаФон Северо-Запад" планирует обеспечить сплошное покрытие сети 3G на территории Санкт-Петербурга и увеличить скорость передачи данных по технологии HSDPA.


2.5 Анализ цели организации

Для анализа целей организации необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон?
Данный пункт раскрывается в виде таблицы 2.5.
Таблица 2.5
Чего компания «Соник Дуо» хочет добиться на рынке?
Наименование рассматриваемого аспекта. Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива: Увеличение доли на рынке до 30% (по Москве и Московской области)
Виды бизнеса: Абонентская плата
Торговля средствами связи и сопутствующими товарами
Позиция Второе место на рынке сотовой связи Москвы
Продукты Абонентская плата
Покрытие радиосети

Компания «Соник Дуо» планирует расширять свою деятельность на лицензионной территории за счёт наращивания числа абонентов, пользующихся предоставляемыми ЗАО «Соник Дуо» услугами, а также за счёт развития материально-технической базы (как в направлении расширения покрытия радиосети, так и в направлении увеличения её емкостных характеристик).
Для ответа на вопрос: Чего компания «Соник Дуо» хочет получить от своих заинтересованных сторон? - составлена таблица 2.6.
Существенных изменений в направлениях основной деятельности не запланировано. Основным источником будущих доходов компании «Соник Дуо» будут поступления от абонентов.


Таблица 2.6
Чего компания «Соник Дуо» хочет получить от своих заинтересованных сторон?
Заинтересованные стороны: Отношения организации с заинтересованными сторонами:
Акционеры/Владельцы Уровень акционерной стоимости организация стремится увеличить на 20%
Поступления прибыли планируется увеличить на 10%
Сотрудники Высокий уровень профессионализма сотрудников.
Вознаграждения сотрудникам, занятым на всех уровнях компании должны зависеть от полученной прибыли и доли "вклада" в ее формирование каждого сотрудника.
Органы власти организация может помочь достижению своих целей за счет увеличения лицензируемой зоны покрытия.
Потребители Обеспечить потребителям качественную сотовую связи с широким набором вспомогательных услуг
Общество Компания планирует участвовать в различных благотворительных проектах.

Деятельность компании «Соник Дуо» ограничена (в соответствии с условиями лицензии) территорией Москвы и Московской области. Потребителями услуг ЗАО «Соник Дуо» являются как физические, так и юридические лица.
Негативным фактором, который может повлиять на сбыт компанией «Соник Дуо» ее услуг является снижение потребительского спроса на данный вид услуг в Центральном регионе РФ. Чтобы снизить влияние этого фактора на доходность, Компания принимает меры, способствующие увеличению потребительского спроса. Использует гибкую тарифную политику для различных сегментов рынка, внедряет новые технологические услуги и продукты, проектирует и внедряет новые каналы сбыта услуг.

2.6 Проведение swot - анализа

Идея SWOT - анализа заключается в следующем:
а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;
б) развитие сильных сторон фирмы с учетом ее ограниченных возможностей.
SWOT - анализ обычно проводят в несколько этапов.
По результатам анализа составляется SWOT - матрица, которая приведена на рис. 2.2.
Отраслевой риск вероятность потерь в результате изменений в экономическом состоянии отрасли и степенью этих изменений как внутри отрасли, так и по сравнению с другими отраслями.
Обычно к числу основных движущих сил, вызывающиех изменения в отрасли относят:

Силы (S):
1. Квалифицированное управление бизнесом
2. Широкий ассортимент услуг
3. Значительный опыт работы
4. Гибкие тарифы Слабости (W):
1. Ограниченная лицензия
2. Качество услуг
Возможности (О):
1. Увеличение количества абонентов
2. Расширение зоны покрытия
3. Снижение цен Угрозы (Т):
1. Отраслевой риск
2. Рост цен
3. Страновые риски
4. Региональные риски
5. Финансовые риски
6. Снижение потребителей

Рисунок 2.2 SWOT - матрица

1.Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
2.Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).
3.Инновации в продуктах.
4.Технологические изменения.
5.Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
6.Вход или выход главных фирм в отрасли.
7.Увеличение глобализации в отрасли.
8.Изменения в стоимости и эффективности.
9.Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
10.Влияние законодательных изменений.
11.Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
12.Снижение неопределенности и риска в бизнесе.
В целом, на деятельность компании «Соник Дуо» отраслевые риски оказывают минимальное влияние, что связано с устойчивым ростом сбыта на рынке телекоммуникационных услуг технологических новшеств, стабильным экономическим развитием отрасли и ростом конкурентоспособности компании «Соник Дуо» за последние три года деятельности.
В связи с усилением конкуренции с операторами, предоставляющими услуги связи в стандарте GSM 900/1800, с одной стороны, и ослаблением рыночного спроса на услуги операторов фиксированной связи, с другой, риск снижения доходов от основной деятельности компании «Соник Дуо» выражен слабо.

СОДЕРЖАНИЕ





ВВЕДЕНИЕ 3

1 ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 5

1.1 Проблемы классификации стратегий роста 5

1.2 Процесс выбора разных стратегий 8

1.3 Формирование маркетинговой стратегической программы предприятия 9

2 ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 15

2.1 Общая характеристика исследуемого предприятия 15

2.2 Анализ цепочки ценностей предприятия 16

2.3 Определение масштаба бизнеса 18

2.4 Анализ конкурентного облика организации 21

2.5 Анализ цели организации 24

2.6 Проведение swot - анализа 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29

ЛИТЕРАТУРА 30


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 6070-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.
Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др.
Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Стратегичность управления 5060-х гг. это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.
В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.
Целью курсового исследования является анализ проблем формирования стратегических направлений развития предприятия.
Для достижения поставленной цели, которая определило содержание исследования, в работе предусмотрено решение следующих основных задач:
- провести стратегический анализ деятельности предприятия;
- определить стратегические направления деятельности предприятия.
Объектом исследования являются процессы стратегического планирования предприятия..
Объект исследования является ЗАО «Соник Дуо» - дочерняя компания ОАО «МегаФон».


1 ПРОБЛЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ


1.1 Проблемы классификации стратегий роста


Для рассмотрения маркетинговых стратегий воспользуемся их классификацией, разработанной профессором О. Виханским. Виханский рассматривает стратегии роста как единственно возможные и называет их эталонными стратегиями.
По классификации Виханского первую группу стратегий роста составляют стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. В случае следования им организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.
Стратегиями первой группы являются:
1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. При этом допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;
2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
3. стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.
Вторую группу стратегий роста составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации при добавлении новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно их применяют, если у организации есть сильный бизнес, но она не может использовать стратегию концентрированного роста, однако в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Организация осуществляет интегрированный рост как путем приобретения дополнительной собственности, так и путем внутреннего расширения. При этом в обоих случаях ее положение внутри отрасли меняется. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать благоприятные результаты вследствие уменьшения зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки для предприятия как центра расходов могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
2. стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления влияния на конечных потребителей, выгодна в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;
3. стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если организация не может дальше развиваться на данном рынке с имеющимся продуктом в рамках определенной отрасли. Стратегиями данного типа являются:
стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в имеющемся бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующие производства остаются в центре бизнеса. А новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы,
стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производства таких технологически не связанных продуктов, которые использовали имеющиеся ее возможности, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителей основного продукта, то по своим качествам он должен соответствовать уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка организацией собственной компетентности в производстве нового продукта,
стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми и реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности персонала (в особенности менеджеров), сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.
4. стратегии сокращения реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста. Это делается в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады или кардинальные изменения в экономике, например структурная перестройка. Реализация данных стратегий часто проходит болезненно. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста. При определенных обстоятельствах их невозможно избежать, так как это единственно возможные стратегии обновления бизнеса.


1.2 Процесс выбора разных стратегий

Процесс выбора тратегий роста включает следующие основные шаги:
1. выяснение текущей стратегии;
2. анализ портфеля продукции;
3. набор стратегий развития организации;
4. оценка выбранной стратегии.
Выяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления о том, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы выяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томсоном и Стрикландом. Они считают, что существует пять факторов как внешней, так и внутренней среды, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией. К ним относятся следующие.
Внешние факторы:
размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность продукции;
общий характер и природа недавних приобретений организации и продаж ею части своей собственности;
структура и направленность ее деятельности за последний период;
возможности, на которые она была ориентирована в последнее время;
отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
цели организации;
критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ее реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинга, производства, в кадрах, финансах, НИОКР).

1.3 Формирование маркетинговой стратегической программы предприятия

К основным задачам стратегического маркетинга можно отнести [1]:
А) систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты;
Б) анализ потребностей физических лиц и организаций;
В) уточнение «миссии» фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля;
Г) процесс разработки стратегического комплекса-микса, основных напрвлений стратегической политики фирмы в области товара, цен, коммуникаций, распределения и сбыта с учётом факторов, постоянно меняющейся маркетинговой среды.
Стратегия набор правил для принятия решений, которыми фирма (организация) руководствуется в своей деятельности. Также стратегия это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путём координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. [2]
Успех предприятия в освоении рынка и закреплении на рынке является результатом организации маркетинга как элемента общей системы управления, которая в целом опирается на специально разработанную программу маркетинга.
Программа маркетинга разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы (организации), призванный обеспечить выбор оптимального варианта её будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегии в долгосрочной перспективе [2].
Программа маркетинга может рассматриваться в узком и широком смысле. В узком толковании это документ, определяющий конкретную деятельность предприятия рынке. В более широком смысле она рассматривается как непрерывный процесс анализа, планирования и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможностей предприятия требованиям рынка.
Следовательно, маркетинговая стратегическая программа предприятия представляет собой стратегический план действий фирмы по достижению поставленной долгосрочной цели.
Сразу остановимся на различии плана и программы. Мы будем часто ссылаться на методы планирования при рассмотрении маркетинговой стратегической программы. Это связано с тем, что стратегической планирование является промежуточным результатом, а маркетинговая стратегическая программа заключительный аккорд в стратегии видения развития фирмы, в котором запланированные действия подкреплены практическими мероприятиями с конкретными ответственными, тактическими мерами, объемом финансирования, видом и порогами контроля.
Говоря о процессе планирования маркетинга, и его результате маркетинговой программе, следует отметить, что по формулировке Г.Л. Багиева, процесс планирования маркетинга это упорядоченная совокупность стадий и действий, связанных с ситуационным анализом окружающей среды, постановкой целей (как стратегических, так и тактических) маркетинга, осуществлением стратегического планирования (разработка план), реализацией маркетинга, контролем за выполнением плана маркетинга [6].
При рассмотрении маркетинговой стратегической программы предприятия мы остановимся лишь на основных этапах разработки программы маркетинга и рассмотрим классификацию программ маркетинга.
Какие существуют программы, как их можно классифицировать? Исследуя методики разных авторов остановимся более подробно на классификациях Бондаренко И.В. и Дубницкого В.И. [1], которые на наш взгляд подходят более комплексно к этой тематике.
По срокам все программы маркетинга можно классифицировать на: долгосрочные (на период более 5 лет), среднесрочные (на период от 2 до 5 лет), краткосрочные (на период до 1 года) и оперативные (от нескольких недель до нескольких месяцев). В нашем случае мы рассматриваем только программы на долгосрочный период.
По охвату проблематики программы маркетинга можно классифицировать на интегрированные и отдельные, небольшие программы. Первые интегрированные - охватывают все основные виды деятельности предприятия на долгосрочный или длительный период. Вторые, охватывают вопросы деятельности подразделений, совершенствование ассортимента, каналов сбыта, рекламы и т.д.
По методам разработки маркетинговые программы делятся на децентрализованные, централизованные и встречные.

1.Васильев Ю. С., Кинелев В. Г., Колосов В. Г. Стратегии инноваций. СПб.: СПбГТУ, 1997.
2.Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998.
3.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
4.Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
5.Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002.
6.Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.
7.Котлер Ф. Маркетинг. М.: Прогресс, 1990.
8.Портер М.Е. Конкуренция. СПб., М., Кев: Изд. дом «Вильямс», 2000.
9.Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. М.: Экономика, 1989.
10.Титов А. Б. Маркетинг и управление инновациями. СПб.: Питер, 2001.
11.Уткин Э. А., Морозова Н. И., Морозова Г. И. Инновационный менеджмент. М.: Акалис, 1996.