Структурные преобразования бизнеса: современные мировые тенденции.

. О зоне ближайшего развития организации

Одним из важнейших регулятивов при проектировании и внедрении системных организационных изменений является понятие "зона ближайшего развития". Первоначально это понятие обозначало тот объём новых умений и способностей, который в течение короткого периода может освоить человек, если он находится на некотором исходном уровне своего физического и интеллектуального развития. Соответственно, зона ближайшего развития - это ещё и тот рубеж в развитии человека, дальше которого в ближайшее время он продвинуться не сможет.
Позаимствованное из психологии детского развития, это понятие оказалось исключительно эвристичным и продуктивным. Дело в том, что системные организационные изменения, направленные на решение тех или иных сверхзадач бизнеса, проходят в жёстких временных рамках.
Да и сами сверхзадачи имеют предел допустимой удалённости во времени. В сложившейся на сегодня практике длительность проекта системных организационных изменений может составлять от 5 до 8 месяцев, а горизонт стратегического планирования - от 3 до 5 лет. Относительно обеих этих временных рамок приходится определяться: где рубеж возможного роста и изменения организации, за которым желания и мечты утрачивают реальную почву и проектирование превращается в прожектёрство?
Рынок довольно редко выступает ограничителем темпов и рубежей развития российских компаний, традиционно относимых к малому и среднему бизнесу. Расширение ассортимента, выход на новые клиентские ниши и региональная экспансия открывают для большинства компаний практически неограниченные возможности роста. Гораздо более серьёзные ограничения находятся, как правило, внутри самой компании и связаны они с двумя ключевыми ресурсами: финансовым и кадровым.
Объём финансовых ресурсов для развития организации - будь то заработанная прибыль, привлеченные инвестиции или долгосрочные заёмные средства - сравнительно легко поддается оценке, на основании которой рассчитываются максимально возможные темпы роста оборота или максимальные темпы расширения "географического присутствия" компании. Тем самым для роста организации задаются пределы, превзойти которые можно лишь благодаря чуду.
Персонал компании является вторым ограничивающим пределом, который, однако, имеет более сложную структуру и труднее прогнозируется. Первое, что нужно, - выбрать верную по отношению линию между двумя крайними полюсами: решение сверхзадачи бизнеса силами имеющегося персонала или замена ключевых специалистов и менеджеров более сильными и адекватными кандидатурами. Выбор делаеся с учётом как минимум следующих моментов:
a. позиция владельцев; ценность сохранения имеющегося коллектива или отдельных сотрудников;
b. профессиональный уровень и потенциал роста ключевых менеджеров и специалистов компании и их соответствие или несоответствие уровню поставленных сверхзадач;
c. потенциал сотрудников, занимающих второстепенные должности, но способных быстро занять ключевые позиции в компании;
d. отделимость от людей-носителей, документированность и "человеконезависимость" важнейших бизнес-технологий компании, определяющих её функционирование;
e. возможность в разумные сроки найти на рынке труда и интегрировать в компанию новых ключевых сотрудников;
f. готовность сотрудников и менеджеров к принятию предполагаемых изменений и активному участию в их реализации.
Как правило, проекту системных организационных изменений предшествует достаточно тщательная диагностика персонала компании, деловых качеств и мотивации ключевых сотрудников, их готовности к изменениям.
Задачи кадрового наполнения высвобождаемых или вновь создающихся вакансий решаются обычно на основе постоянного сотрудничества с кадровыми агентствами.
Тем не менее нужного сотрудника иногда можно безрезультатно искать в течение многих месяцев, а точный "баланс" по перечисленным выше кадровым факторам, как правило, не нащупывается сразу после проведения диагностики. Поэтому граница допустимых изменений, задаваемая "человеческим фактором", нередко уточняется по ходу выполнения проекта системных организационных изменений.



§ 2.2. Системные организационные изменения как сбалансированный процесс

Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода.
В качестве основных уравновешиваемых величин можно выделить баланс инициатив "сверху" и "снизу", баланс интересов, баланс используемых мотивационных механизмов, баланс функционирования и развития, баланс проектирования и внедрения, а также баланс структурно-технологических изменений и кадровых перемен.
Баланс целеполагания "сверху" и инициативы "снизу". Организационные изменения тем более упешны, чем больше у них сторонников. Изменения наиболее эффективны там, где они опираются не только на волю высшего руководства организации, но и на инициативы или энергию недовольства рядовых сотрудников. Поэтому направленность и цели системных организационных изменений, а также порядок и способы их осуществления должны строиться с учётом интересов и устремлений как "верхов", так и "низов".
Важно отметить, что инициирование радикальных изменений в организации, первый толчок к системным организационным изменениям не всегда исходят от высшего руководства: существует немало компаний, в которых "низы" более активны и последовательны в стремлении к переменам, чем "верхи".
Баланс интересов ключевых персонажей. При проведении системных организационных изменений важно учитывать позицию и интересы тех менеджеров и сотрудников, которые обладают либо решающим влиянием на бизнес, либо решающим влиянием на коллектив. Интересы могут быть очень разными, в том числе и разнонаправленными, конфликтными.
Для любого агента изменений опасно принимать чью-либо сторону, а стало быть, становиться "против кого-то" в случае конфликта интересов. Поиск равновесия между целями организации и целями коллектива, целями различных сотрудников и различных подгрупп - существенная составляющая системных организационных изменений. Во многом успех зависит от того, насколько удастся при их проведении изменений находить решения, устраивающие большинство ключевых персонажей, или по крайней мере нащупывать "золотую середину".
Баланс "мотивов достижения" и "мотивов избегания".В работе с мотивацией и сопротивлением людей исключительное значение имеют индивидуальный подход и точная диагностика психологического типа, к которому принадлежит тот или иной человек. Если у кого-то из сотрудников преобладает "мотивация достижения", если он готов не покладая рук работать на карьерный рост и личные достижения - угрожать ему репрессиями бессмысленно и опасно.
Если же кто-то давно исчерпал свои профессиональные устремления и просто досиживает до пенсии - столь же бессмысленно сулить ему златые горы. Принцип взвешенного подхода к мотивации применим и к организации в целом, когда речь заходит об использовании системы штрафов и поощрений в целях продвижения системных организационных изменений. Как показывает опыт, попытки использовать только "кнут" или только "пряник" всегда менее продуктивны, чем взвешенный подход к работе с мотивацией, использующий и положительное, и отрицательное подкрепление.
Баланс развития и функционирования. В жизни любой организации можно выделить две «координаты». С одной стороны, это повседневное функционирование, решение текущих задач, воспроизведение одних и тех же характерных для организации цепочек действий. С другой стороны, жизнь организации - это и те изменения, которые происходят в ней с течением времени. Идёт время, меняется содержание повседневных задач сотрудников и подразделений, меняются технологии работы, меняются правила взаимодействия.
Повседневное функционирование организации - это всегда результат осознанных, целенаправленных усилий её менеджеров и сотрудников. Что же касается изменений и развития, то осознанно и целенаправленно оно происходит лишь там, где поставлена технология долгосрочного планирования.
Чаще же изменения происходят стихийно - либо в результате постепенного накопления целенаправленных, но локальных и никем изначально не увязываемых изменений, либо в результате изменений, которые вообще никто не планировал. Из всей мозаики локальных изменений, как целенаправленных, так и случайных, складывается эволюция, которая в целом представляет неуправляемый «естественно-исторический процесс». Как правило, процесс достаточно медленный, с малым «количеством изменений в единицу времени».
В противоположность «естественной эволюции» системные организационные изменения являются для организации тем промежутком времени, за который происходит большое число существенных изменений. Изменения производятся целенаправленно и идут быстро. Выполнение планов и программ изменений в проектах системных организационных изменений - работа, требующая значительных трудозатрат сотрудников, а особенно менеджеров.
При этом невозможно отложить или отменить решение текущих, не связанных с развитием задач. Поэтому нагрузка на персонал в ходе системных организационных изменений значительно возрастает. Однако распределение усилий людей между задачами функцонирования и развития не должно достигать такого «перекоса» в сторону развития, который мог бы спровоцировать грубые нарушения в текущей работе организации, снижение качества её функционирования, упущение целей повседневной работы. Как следствие, темп системных изменений не должен превышать некоего разумного предела, за которым изменения начинают угрожать самому существованию организации.

Оглавление


Введение 3
Глава 1. Структурные преобразования предприятий и компаний 6
§ 1.1. Краткий экскурс в терминологию 6
§ 1.2. Этапы реструктуризации компании 10
§ 1.3. Стратегия компании и цели реструктуризации 12
Глава 2. Проведение системных организационных изменений 16
§ 2.1. О зоне ближайшего развития организации 16
§ 2.2. Системные организационные изменения как сбалансированный процесс 19
§ 2.3. Логика управляющих воздействий 23
Глава 3. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса 25
§ 3.1. Изменение системы управления 25
§ 3.2. Организационные формы международного бизнеса: российская практика 28
§ 3.3. Специфика системы управления бизнесом в России 32
Заключение 37
Литература 40


Введение

Настоящее и будущее социально-экономических преобразо¬ваний всегда связаны с объективной необходимостью преодоле¬ния живучих застарелых догм и стереотипов мышления прошло¬го и обстоятельной разработки новой теоретической базы, науч¬ных концепций будущего прогресса как надежного фундамента стратегии и тактики общегосударственной политики. Именно она ориентирует и диктует определение целей и задач, методов и средств их достижения.
Для этого разрабатываются и осущест¬вляются соответствующие законодательные акты, общегосудар¬ственные концепции и правительственные программы высоко¬эффективного использования ресурсного потенциала с учетом динамизма внутренних и внешних предпосылок, знаний, умений и интересов в активизации трудовых усилий, направленных на развитие системы цивилизованного предпринимательства.
В ос¬нове его успехов лежат непосредственные экономические инте¬ресы человека, дисциплина и порядок, четкая система организа¬ции и управления процессами капиталообразования, формиро¬вания фондов накопления и потребления.
Высокие темпы про¬грессивных сдвигов и конкурентоспособность достигаются за счет использования новейших научных открытий и технологий, информатизации и моделирования прогнозного предвидения конъюнктуры рынков с приспособлением к ней гибкой и сбалансирован¬ной структуры макро- и микроэкономического воспроизводства нужной ресурсной, товарной и денежной массы, всего товарно-денежного обращения.
Иначе говоря, современный бизнес - вы¬сокоорганизованная и эффективно функционирующая система Действий предпринимателей независимо от форм собственности и хозяйствования в рыночной экономике демократического об¬щества. Она ничего общего не имеет с хаотической базарной» экономикой и регулированием «невидимой рукой», действовавшей в далеком прошлом. Разнообразные формы биз¬неса находятся сейчас под влиянием достаточно сложного меха¬низма государственных и рыночных регуляторов прямого и об¬ратного действия.
В то же время эволюционное прогрессивное развитие, не вы¬зывая социальных потрясений, обеспечивает планомерную трансформацию темпами более высокими, ибо исключаются пе¬риодические разрушения хозяйственных структур и источников внутренних накоплений, которые направляются в инвестицион¬ную и инновационную деятельность в очередных воспроизводст¬венных циклах. Иначе говоря, непрерывные процессы обновле¬ния старых и создание качественно новых конкурентоспособных систем, развитие инфраструктуры происходят в эпохи эволюции значительно интенсивнее и с меньшими совокупными затратами.
Актуальность курсовой работы. В становлении и развитии социально-ориентированной рыночной экономики немаловажная роль отводится бизнесу в России. Бизнес или предпринимательство является существенной составляющей и массовой субъектной базой цивилизованного рыночного хозяйства, неотъемлемым элементом присущего ему конкурентного механизма.
Предпринимательский характер бизнеса придает рыночной экономике должную гибкость, мобилизует крупные финансовые и производственные ресурсы населения, несет в себе мощный антимонопольный потенциал. Бизнес служит также серьезным фактором структурной перестройки, во многом решает проблему занятости и другие социальные проблемы рыночного хозяйства.

Глава 1. Структурные преобразования предприятий и компаний


§ 1.1. Краткий экскурс в терминологию

Структурные преобразования - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать омпанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину можно дать следующее определение:
Структурные преобразования - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1).
Преобразования включают: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
Основной причиной, почему компании стремятся к преобразованиям, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.
С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании



Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления, или с целью улучшения платежеспособности.
Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов.
Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться.
Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведеня дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости.
Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.
Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется.
Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач.
Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой о проводится.
«Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать».

1. Винслав Ю., Дементьев В., Мелентьев А., Якутин Ю. Развитие интегрированных корпоративных структур в России.//Российский экономический журнал, 2003.
2. Авдашева С., Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах.//Российский экономический журнал, 2000.
3. Батчиков С., Петров Ю. Корпоративный сектор в переходной российской экономике.//Российский экономический журнал, 2002. - № 8.
4. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект.//Менеджмент в России и за рубежом, 2003. - № 2.
5. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Структурные преобразования промышленного предприятия. Новосибирск: Новосиб. гос. ун-т., 2001.
6. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. - М.:
ПРИОР, 2000.
7. Концепция реформирования предприятий и иных коммерческих организаций (утвержденная постановлением правительства Российской Федерации от 30 октября 1997 г. № 1373 «О реформе предприятий и иных коммерческих организаций»).
8. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 2004
9. Международный менеджмент./под ред. Пивоварова С.Э., Баркана Д.И., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. - СПб.: Питер, 2000
10. Методические рекомендации по реформе предприятий (утвержденная приказом Минэкономики России № 118 от 1 октября 1997 г.).
11. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА.М, 1999.
12. То Кен Сик. Формирование эффективного собственника приватизированного предприятия // Сб. Рыночное саморазвитие предприятий / Под ред. А.Р. Андерсона, А.Д. Колобова. Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 2001.
13. Эволюция экономических систем / И.И. Лукинов. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2002. (Российские академики об экономике).