Структуры управления предприятием и факторы влияющие на их выбор.

Предприятие ООО «ВилТРЕЙД» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.
Миссия Предприятия ООО «ВилТРЕЙД» состоит в обеспечении предприятий компьютерной, оргтехникой, и другими видами современной техники, а также предоставлением качественных услуг в сфере компьютерных технологий.
Благодаря эффективности и бесперебойности функционирования подобных учреждений зависит не только успех деятельности отдельных хозяйственных единиц, но и темпы экономического и научно-технического развития страны в целом.
Предприятия ООО «ВилТРЕЙД» имеет некоторую отраслевую направленность. Поскольку организация сформировывалась очень давно, она должна была решать задачи связанные с обеспечением предприятий г. Барнаула высокотехнологичной и качественной техникой.
Сервисный центр начал работу еще на заре компьютерной эры. 15 лет они на рынке компьютерных услуг. Основная сфера деятельности Предприятия ООО «ВилТРЕЙД» состоит в следующем:
a. продажа, комплектация компьютеров и различных периферийных устройств к ним
b. ремонт компьютерной техники и оргтехники, контрольно-кассовых аппаратов
c. продажа, установка компьютерных программ, а также обучение работе с программами серии «1С» и «Консультант-Плюс»
d. локальные вычислительные компьютерные сети
e. различного рода услуги
f. гарантийное и послегарантийное обслуживание
Клиентами Предприятия ООО «ВилТРЕЙД» являются многие предприятия г. Барнаул и частные лица.
Уставный капитал общества составляет 75000 (семьдесят пять тысяч) рублей. Вкладом Участника общества могут быть здания, сооружения, оборудование и другие материальные ценности.
Рассмотрим Основные финансово-экономические показатели Предприятия ООО «ВилТРЕЙД» за 12 месяцев 2006-2007 гг.
Таблица 1
Основные финансово-экономические показатели
Предприятия ООО «ВилТРЕЙД» за 12 месяцев 2006-2007 гг.

Показатели 2006
тыс. руб. 2007 тыс.руб. Отклонение
тыс.руб. Темп роста, %
Товарооборот за вычетом
налогов 1643,8 1982,2 338,4 120,59
Товарооборот в сопоставимых ценах 1643,8 1679,8 36 102,19
Себестоимость продукции 1558,8 1957,7 398,9 125,59
Валовой доход за вычетом
налогов 85 24,5 -60,5 28,82
Прибыль отчетного года 86,7 25,3 -61,4 29,18
Рентабельность, % 5,27 1,28 -4,0 24,20
Торговая площадь, кв.м. 211 211 0,0 100,00
Товарооборот на кв.м. 7,79 9,39 1,6 120,59
Товарные запасы 109,4 151,1 41,7 138,12
Товарные запасы в днях 24 27 3,5 114,54
Стоимость основных фондов 92,6 134 41,4 144,71
Фондоотдача 17,75 14,79 -3,0 83,33


Результаты, показанные в таблице 1 свидетельствуют о том, что Предприятие ООО «ВилТРЕЙД» является недостаточно стабильным и развивающимся предприятием, поскольку не наблюдается не только рост валового дохода и прибыли, но и снижение уровня рентабельности продаж, снижение товарооборачиваемости и фондоотдачи.
Выросла только производительность, но при этом снизилась прибыль на одного работника.

§ 2.2. Организационно-правовая форма в организации

Предприятие ООО «ВилТРЕЙД», как организация является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).
Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества.
Характерными признаками Общества с ограниченной ответственностью являются деление ее уставного капитала на доли участников, а так же отсутствие ответственности по долгам общества. Имущество общества и его уставный капитал принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.
Вклады участников становятся собственностью общества. Поэтому нельзя сказать, что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов. В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск убытков.
Те участники, которые не внесли свой вклад полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада. Это указано в п.1 ст.87 ГК РФ.
Высшим органом управления Предприятия ООО «ВилТРЕЙД» является собрание Участников. Один раз в год общество проводит годовое собрание Участников независимо от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества, ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 участников. Собрание избирает из числа участников ревизионную комиссию для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.
Для государственной регистрации каждый из участников обязан внести не менее 50% своей доли в уставный капитал. Участник обязан полностью внести свою долю не позднее года после регистрации общества.
Собрание Участников может в случае необходимости простым большинством голосов увеличить или уменьшить уставный капитал.
Общество прекращается:
a. по решению Собрания Участников;
b. по решению суда, в случае неплатежеспособности или нарушения обществом действующего законодательства.
Ликвидация и реорганизация общества осуществляется в порядке предусмотренном действующим законодательством. Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом, распределяются между участниками.

§ 2.3. Организационная структура Предприятие ООО «ВилТРЕЙД»

На Предприятии ООО «ВилТРЕЙД» работает 17 человек.
Предприятие использует линейную структуру управления.
Организационная структура Предприятия ООО «ВилТРЕЙД», а так же функции и обязанности его сотрудников выглядят следующим образом:


Рис. 2. Организационная структура Предприятия ООО «ВилТРЕЙД»

Таблица 2.
Функции и обязанности сотрудников Предприятие ООО «ВилТРЕЙД»

Должность Функции и обязанности

Директор Управление фирмой, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами
Коммерческий директор Ведение переговоров, сбыт продукции, контроль и анализ финансового состояния фирмы
Секретарь делопроизв-ль Работа с документами, обеспечение и обслуживание работы руководителя

Менеджер по продажам Изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров
Бухгалтерия Ведение бухгалтерского учета и отчетности

Главный инженер Руководство техническими службами, координация подразделений по разработке технического развития предприятия, обеспечение систематического повышения эффективности производства, производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной продукции.
Отдел тех. обслуживания Техническое обслуживание и ремонт компьютерной и оргтехники
Программисты Изготовление, установка и настройка программного обеспечения
Отдел кадров Обеспечение подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов; организация системы учета кадров, анализ текучести кадров

После изучения работы предприятия, его миссии и целей, а так же действующую организационную структуру можно сделать вывод, что организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают только с опредеенным программным обеспечением, в связи с чем организационная структура нуждается в переработке.
Для реорганизации организационной структуры предприятия необходимо провести SWOT-анализ который поможет изучить сильные и слабые стороны предприятия.
Для получения объективного результата высококвалифицированные эксперты должны оценить каждый фактор в соответствии с выбранной шкалой оценки, по пятибалльной системе. По данным таблицы выводится усреднённый показатель значимости каждого выделенного фактора, производится их ранжирование.

Оглавление

Введение 3
Глава 1. Организационные структуры управления 6
§ 1.1. Понятие организации и организационной структуры 6
§ 1.2. Сравнение систем управления 8
§ 1.3. Холдинговая и малтидивизиональная структуры управления современных корпораций 13
Глава 2. Анализ деятельности организации и организационной структуры 18
§ 2.1. Общая характеристика организации 18
§ 2.2. Организационно-правовая форма в организации 20
§ 2.3. Организационная структура Предприятие ООО «ВилТРЕЙД» 21
Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры Предприятие ООО «ВилТРЕЙД» 24
§ 3.1. SWOT- метод изучения сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения 24
§ 3.1.1. Анализ факторов внутренней среды, основных угроз и возможностей 24
§ 3.2. Предложения по совершенствованию организационной структуры Предприятия ООО «ВилТРЕЙД» 28
Заключение 35
Список литературы 38








ВВЕДЕНИЕ


В современных условиях производственные системы превращаются в многофакторные социально-экономические системы, в которых осуществляются производственная, маркетинговая, воспитательная, информационная и другие виды деятельности коллектива.
Все эти виды деятельности протекают в рамках любой социально-экономической системы, поэтому успех функционирования предприятия в значительной мере зависит от правильности построения всех видов деятельности, выделение из большого числа схожих функций и закрепление их за определенными звеньями.
В свою очередь, каждое звено не может находиться как бы в подвешенном, независимом положении, то есть оно должно взаимодействовать с другими звеньями в рамках определенной организации, а зачастую координировать их деятельность.
Таким образом, каждая социально-экономическая система должна иметь свою организационную структуру управления, которая будет представлять собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач, что будет соответствовать ее успешному функционированию.
В настоящее время существуют такие типы организационны структур управления как иерархические и адаптивные. К иерархическим структурам относят: функциональную и дивизионную структуру, а к адаптивным или органическим проектную и матричную. Каждая из этих организационных структур управления имеют свои достоинства и недостатки, которые необходимо учитывать при их выборе.
Большинство руководителей задаются вопросом: Как выбрать подходящую модель организационной структуры.
Каждый тип организационной структуры управления имеет свою область применения, где она действует наиболее эффективно. Как правило, подразделения таких компаний тесно связаны между собой и вносят значительный вклад в производство конечной продукции. Соответственно, предоставление им дивизиональной автономии может подорвать слаженность производственного процесса. В организациях, применяющих функциональную структуру управления, процесс труда является относительно простым либо может быть разделен на ряд простых операций, поддающихся стандартизации.
Актуальность работы выражена в том, что любая организационная структура управления заслуживает большого внимания со стороны управленцев, и каждый ее вид имеет право на существования и более того, имеет свою область применения, где действует наиболее эффективно.
Так же, на каждой ступени развития компании могут менять виды организационных структур, переходя от простых к сложным и наоборот. Но в любом случае структура управления должна соответствовать стратегии компании, в случае изменения которой необходимо менять и организационную структуру, иначе она будет тормозить развитие фирмы в целом.
Актуальность выбора эффективной структуры управления объясняется, прежде всего, тем, что для продуктивной работы компании и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться.
Главной задачей курсовой работы является разработка предложений проведения организационных изменений для совершенствования существующей организационной структуры на предприятии.
Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «ВилТрейд», г. Барнау.
Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур в настоящее время для России. Это обусловлено несколькими причинами.
Во-первых, большинство российских предприятий нуждаются в существенной реструктуризации или, по меньшей мере, оздоровлении и совершенствовании управления.
Во-вторых, традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису.
Цель курсовой работы заключена в изучении инструментов взаимодействия применения структур, если в организации оказывается недостаточно стандартных механизмов координации рабочих задач.
Эти задачи используются функциональными структурами для повышения рыночной ориентации своих подразделений, а дивизиональными структурами - для усиления функциональной специализации своих дивизионов.

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

§ 1.1. Понятие организации и организационной структуры

Организация это пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.
Организация обладает следующими общими признаками:
1. определение ее характера кадрами и менеджером;
2. объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;
3. сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;
4. определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;
5. единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда.
Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы.
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:
1. на подпроцессы промышленного производства;
2. изготавливаемые изделия;
3. пространственные производственные условия.
Организационная структура регулирует:
1. разделение задач по отделениям и подразделениям;
2. их компетентность в решении определенных проблем;
3. общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:
1. порядок задачи в соответствии с важнейшими точками процесса;
2. приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности;
3. обязательное распределение ответственности;
4. короткие пути управления;
5. баланс стабильности и гибкости;
6. способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
7. желательность стабильности циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
1. размеры предприятия;
2. применяемая технология;
3. окружающая среда.

§ 1.2. Сравнение систем управления

Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
1. высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
2. организацией директивных связей по однолинейному принципу;
3. преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
По идее, штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако, вследствие своей профессиональной компетентности, и сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
1. обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
2. позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
3. способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
1. структура жестка и с трудом реагирует на изменения;
2. образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.
Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.
При этом обеспечивается:
1. относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;
2. организация директивных связей по линейному принципу;
3. относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;
4. быстрая реакция на изменения рынка;
5. освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;
6. снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.
К числу недостатков этой структуры относят:
1. относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;
2. при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций.
Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух или нескольких критериев разделения задач.
Общими признаками этой организационной формы являются:
1. лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;
2. организация директивных связей по многолинейному принципу;
3. большие затраты на координацию между инстанциями.
Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.
Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента и менеджмент по изделию.
Проблемы такой организации состоят:
1. в регулировании задач, омпетентности и ответственности менеджеров по изделиям;
2. больших затратах на координацию;
3. возможных директивных конфликтах.
Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов (см. рис. 3.10).
Их проблемы состоят:
1. в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов;
2. неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.
Для предприятий, действующих на международном рынке, может применяться трехмерная структура управления: изделие-регион-функция.

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2003г.
2. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». М.: «ГНОМ пресс» при содействии ТД «Элит- 2000», 1999 г.
3. Веснин В.Р. основы менеджмента М. "Гном-пресс" 1999
4. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/Учебник. - М. "Фирма Гардарика", 1996
5. Джеймс Л. Гибсон, Д. Иванцевич, Джеймс Х. Доннелли мл. «Организации: поведение, структура, процессы». М.: Инфра М, 2000 г.
6. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации./Учебное пособие- М.Русская деловая литература,1999
7. Мескон.М.Х и др. Основы менеджмента /пер. с английского М.Дело 1992
8. Семь нот менеджмента. М.ЗАО "Журнал Эксперт".1997
9. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Минск: «Новое знание», 2000 г.
10. «Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г.
11. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №5.