Теоретические основы бюджетирования.

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Детский мир и Ко» входит в Группу компаний, представляющую сеть розничных магазинов детских товаров «Детский мир». Сеть магазинов детских товаров Детский мир была образована 17 апреля 2003 года. Первый магазин открылся в Москве по адресу: Театральный проезд, дом 5. За первый месяц работы магазин посетило более 150 000 человек, из которых более 50 000 человек стали постоянными покупателями.
Предприятие входит в Группу Детский мир, которая осуществляет деятельность в сфере розничной торговли детскими товарами (одежда, игрушки, питание, товары по уходу за детьми, детские кровати и коляски и др.). Группа Детский мир представлена более чем в 20-ти крупнейших российских городах, а торговые площади превышают 100 000 кв.м. За время работы магазины сети Детский мир посетило более 30 млн. человек, что сопоставимо с населением двух крупнейших мегаполисов страны - Москвы и Санкт-Петербурга.
В качестве основных факторов успеха, как на сегодняшний день, так и в будущем можно перечислить следующие:
сформирован широкий ассортимент детских товаров (более 50 тысяч наименований) в сочетании с оптимальной ценовой политикой, что позволяет удовлетворять спрос наибольшего числа покупателей;
налажены связи с более чем 500 российскими и зарубежными поставщиками. В настоящее время группа Детский мир закупает товары на выгодных условиях, что позволяет поддерживать цены ниже среднерыночного уровня, при этом превосходя конкурентов по качеству предлагаемых товаров и уровню обслуживания покупателей. По мере роста сети магазинов и, соответственно, увеличения объема закупок будут расти скидки, предоставляемые поставщиками, что позволит снизить розничные цены и повысить конкурентоспособность сети в целом;
мощная сетевая поддержка в результате формирования общероссийской сети магазинов Детский мир;
использоваие зоны «высокого» складирования;
оптимальное количество торгового персонала, обеспечивающее высокое качество обслуживания покупателей;
оптимальное расположение действующих и планируемых к открытию магазинов. Все магазины размещаются вблизи транспортных магистралей или метро;
благоприятная конъюнктура на рынке товаров для детей;
активная маркетинговая политика;
создание отлаженной системы логистики;
выбор в качестве целевой аудитории наиболее широкого круга потребителей с доходами среднего и ниже среднего уровня.

2.2. Формирование системы бюджетов предприятия: анализ и оценка бюджетного процесса

Методология бюджетирования на предприятии основывается на встречном планировании проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления. В ООО «Детский мир и Ко» одновременно составляется два бюджета: один текущий квартальный бюджет, второй среднесрочный годовой бюджет.
Сводный бюджет предприятия составляется на основе трех бюджетов первого уровня операционного и финансового. Операционный бюджет основывается на прогнозировании будущих доходов и расходов от текущих операций. Финансовый бюджет планирование баланса денежных поступлений и расходов, т.е. баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия.
Стадии бюджетного процесса предприятия представлены в приложении 2.
Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня: - бюджет продаж; бюджет закупок; бюджет постоянных расходов.
На стадии исполнения сводного бюджета предприятия производится контроль исполнения бюджета, предназначенный для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами предприятия в течение бюджетного периода.
Цель разработки консолидированного бюджета компании ООО «Детский мир и Ко» может быть представлена следующим образом (приложение 3).
Главное условие эффективности деятельности - это поддержание на любой момент времени приемлемого уровня финансовой устойчивости, что является второй составляющей целевой функции. «Сквозной» характер системы бюджетирования означает, что объектом бюджетирования служит деятельность ООО «Детский мир и Ко» в целом, и бюджетные показатели для подразделений и видов деятельности устанавливаются, исходя из критерия оптимизации конечных финансовых результатов в целом, а не повышения эффективности отдельных подразделений.
Специфические особенности механизма функционирования и управления компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, многообразие видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей данной отрасли. В связи с этим целесообразно по уровням принятия решений и ответственности за формирование доходов и направлений расходов в бюджете выделять централизованный раздел и децентрализованный раздел. Каждый из таких бюджетов имеет доходную и расходную части и формируется в соответствующем подразделении. Форматы бюджетов различных уровней управления и функционального назначения согласованы и унифицированы, что обеспечивает их консолидацию.
На первом уровне консолидации объединяются бюджеты центров финансовой ответственности по видам деятельности. В результате в каждом случае имеем консолидированный бюджет конкретного вида деятельности. На основе операционных бюджетов составляется централизованный бюджет. На втором уровне объединяются централизованный бюджет и бюджет подразделений по видам деятельности, составляется консолидированный бюджет доходов и расходов (БДР). На основе которого формируется бюджет движения денежных средств (БДДС), а затем бюджетный баланс комплекса.
Технология консолидации бюджетов обеспечивает возможность всестороннего план-факт анализа в разрезе источников доходов и направлений расходования средств. Предложенный подход к управлению, реализуемый через центры ответственности, способствуют достижению стратегических целей интегрированной структуры.
Полноценное функционирование системы бюджетного управления в ООО «Детский мир и Ко» тесно связано с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности с использованием современных информационных технологий, благодаря которым появились новые возможности для разработки архитектуры внедрения автоматизированной системы в многоуровневых структурах. Помимо крупных централизованных систем, появилась возможность проектировать распределенные информационные структуры (приложение 4).
Примерный модульный состав системы бюджетного управления многоуровневой структурой следующий (приложение 5).
Наиболее актуальным для компании ООО «Детский мир и Ко» является формирование бюджета продаж.
1. Формирование бюджета продаж. В соответствии со спецификой деятельности предприятия прогнозный бюджет продаж составляется исходя из условий заключенных и предполагаемых к заключению договоров с заказчиками. Формируется квартальный прогнозный план по выборке продукции заказчиками. До 25-го числа текущего месяца производится корректировка и подтверждение объемов выборки товаров на следующий месяц. На основании этого формируется проект бюджета продаж (таблица 2).
Таблица 2
Бюджет продаж ООО «Детский мир и Ко»
Показатели 2007 2007 г.
I кв. II кв. III кв. IV кв. план
1. Планируемый объем продаж, тыс. шт.
Товары для новорожденных 3800 4200 4600 3100 15700
Одежда для девочек 3000 3500 3500 4300 14300
Одежда для мальчиков 23000 24000 35000 35000 117000
Игрушки 5000 8000 9000 10000 32000
Детское питание 2000 2500 2800 2900 10200
Обувь 2500 2800 2800 3800 11900
Консультационные услуги 1500 1700 2000 2100 7300
2. Цена за 1 день продаж, руб.
Товары для новорожденных 66,1 66,1 66,1 66,1 66,1
Одежда для девочек 55,4 55,4 55,4 55,4 55,4
Одежда для мальчиков 138 138 138 138 138
Игрушки 127 127 127 127 127
Детское питание 245 245 245 245 245
Обувь 74,2 74,2 74,2 74,2 74,2
Консультационные услуги 73 73 73 73 73
3. Планируемая выручка, руб.
Товары для новорожденных 251180 277 620 304 060 204 910 1 037 770
Одежда для девочек 166200 193 900 193 900 238 220 792 220
Одежда для мальчиков 3174000 3 312 000 4 830 000 4 830 000 16 146 000
Игрушки 635000 1 016 000 1 143 000 1 270 000 4 064 000
Детское питание 490000 612 500 686 000 710 500 2 499 000
Обувь 185500 207 760 207 760 281 960 882 980
Консультационные услуги 109500 124 100 146 000 153 300 532 900
4. Всего планируемая выручка, руб. 5011380 5743880 7510720 7688890 25 954 870

Основные моменты, определяющие специфику ведения комплексного нормативного учета в разрезе отдельных подбюджетов и статей расходов бюджета затрат. Разграничение между бюджетом прямых затрат (бюджет прямых материальных затрат и бюджет прямых затрат на оплату труда) и бюджетом косвенных расходов. Прямые затраты непосредственно относятся на конкретные виды продукции (оказание услуг).

Содержание

Введение 4
1. Теоретические основы бюджетирования 6
1.1. Сущность бюджетирования и его место в системе управленческого учета 6
1.2. Цели, задачи и принципы эффективного бюджетирования 8
2. Характеристика предприятия ООО «Детский мир и Ко» 13
2.1. Краткая характеристика предприятия 13
2.2. Формирование системы бюджетов предприятия: анализ и оценка бюджетного процесса 14
3. Совершенствование системы бюджетирования 24
Заключение 29
Список литературы 31
Приложения 32

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что одним из ключевых направлений совершенствования финансового планирования на предприятиях России является внедрение системы бюджетирования.
Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем со¬здания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления, финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов, как на стадии планирования, так и на стадии конт¬роля за их использованием.
Отечественные исследователи изучают процесс бюджетирования, основываясь на зарубежном опыте с учётом российской специфики и научных исследований в области финансового планирования и управленческого учёта, В отечественной литературе отдельные теоретические и практические аспекты бюджетирования представлены в работах И. Бланка, А. Шеремета, Р. Сайфулина, В. Хруцкого, Т. Сизовой, В. Гамаюнова, О. Дронченко, Н. Данилочкиной, К. Щиборща, В. Бочарова, А. Карпова, О. Волковой, Е. Добровольского и др. Большинство работ носят инструментально-методический характер.
Однако, несмотря на значительное количество выполненных исследований, многие теоретические и методические аспекты формирования эффективных способов и механизмов повышения эффективности управления предприятиями на основе формирования сквозной системы бюджетного управления раскрыты не в полной мере. Недостаточная разработанность вышеуказанных проблем обусловила необходимость их дальнейшего исследования, что определило цели и задачи курсовой работы.
Объектом курсовой работы выбрано предприятие ООО «Детский мир и Ко», которое входит в группу компаний, представляющую сеть гипермаркетов детских товаров «Детский мир».
Предметом курсовой работы являются процессы и механизмы управления предприятием с использованием сквозной системы бюджетирования в современных условиях.
Цель курсовой работы заключается в теоретическом обосновании и разработке методических положений по совершенствованию управления предприятием на основе формирования эффективной системы бюджетного управления и бюджетного контроля.
В соответствии с поставленной целью потребовалось решение следующих задач:
исследовать теоретические основы бюджетирования;
выявить основные направления управления финансами с использованием бюджетов;
разработать методические положения по созданию и эффективному функционированию системы бюджетного управления на предприятии.
Теоретической и методологической основой курсовой работы являются теоретические и методологические положения, содержащиеся в научных трудах зарубежных и отечественных ученых по актуальным проблемам в области управления предприятиями и повышения эффективности системы бюджетного управления. В процессе исследования использовались экономико-математические и статистические методы анализа, системный подход, методы сравнений и научного обобщения, экономико-статистический анализ, применялись следующие научные подходы: системный, структурный, функциональный, интегральный.
Информационную основу составили, научные статьи, аналитические материалы, отчетные данные предприятий, опубликованные в научной литературе, периодической печати, материалы научно- практических конференций.

1. Теоретические основы бюджетирования

1.1. Сущность бюджетирования и его место в системе управленческого учета

Цель деятельности любого предприятия в рыночных услови¬ях - извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положи¬тельный финансовый результат работы предприятия. Следова¬тельно, цель управления хозяйственной деятельностью предпри¬ятия - планирование и достижение положительного финансового результата [16, c. 245]. Фактический (отчетный) финансовый результат работы пред¬приятия фиксируется в следующих бухгалтерских документах: бухгалтерский баланс; отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках.
Управление - это последовательное вы¬полнение следующих функций:
планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов);
учет (регистрация фактических значений полученных результатов);
контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);
анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);
регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).
Проблема бюджетирования вызывает множество споров среди отечественных экономистов [26, c. 126]. В лите¬ратуре существует не одно определение понятия «бюджетирование», и все они трактуют его по-разному. «Бюджетирование» происходит от термина budgeting процесс подготовки бюджета, сметы и осуществ¬ления контроля исполнения сметы [4, c. 148]. С течением времени термин «бюджетирование» получил признание и в отечественной литературе. Однако, несмотря на признание бюджетирования на практике, российские экономисты так и не пришли к единому суждению по проблеме бюджетирования. В таблице 1 представлены подходы к раскрытию понятия «бюджетирование», нашедшие отраже¬ние в экономической литературе и законодательстве Российской Федерации.
Как видно, в некоторых определениях произошло смешение двух взаимосвязанных, но различных понятий «бюджет» и «бюджетирование». В зарубежной теории бюджетирование в качестве самостоятельного процесса рассматривается на уровне управления государственными денежными средствами и инвестициями. В остальных случаях бюджетирование является частью метода управления на основе анализа отклонений фактических показате¬лей от плановых. Этот метод широко используется в настоящее время для управления практически лю¬бой деятельностью.
Основой для составления бюджета являются стратегические цели на прогнозный период в разрезе основных направлений деятельности и ключевые показатели по интегрированной инновационной структуре. Механизм фунционирования системы управления на основе бюджетирования и использования системы ключевых показателей представлен приложении 1.

Таблица 1
Сложившаяся система взглядов на бюджетирование
Подход Конкретизация
Вид планирования Бюджетирование сметное планирование [11, c. 250].
Бюджетное планирование, или бюджетирование, это процесс формирования и контроля исполнения детализированного бюджета расходов и поступлений денежных средств по отдельным экономическим операциям и областям деятельности [32, c. 12].
Бюджетирование это система планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности по центрам ответственности или сегментам бизнеса [10, c. 18].
Бюджетирование общее название методик финансового планирования [23, c. 24]. Частично такой подход к бюджетированию подтверждает развитие отечественной экономики в советский период. Термина «бюджетирование» как такового в то время не существовало, вместо него в литературе использовался термин бюджетное планирование. Бюджетное планирование планомерный процесс составления, рассмотрения, утверждения и исполнения бюджета [34, c. 8]. Вероятно, данное определение в дальнейшем легло в основу определения бюджетирования как работ по составлению, рассмотрению, утверждению и исполнению бюджета. Приведем некоторые из них: 1) бюджетирование это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений [33, c. 43]; 2) бюджетирование представляет собой процесс составления и исполнения бюджета.
Система управления Бюджетирование это распределенная система согласованного управления деятельностью предприятия.
Бюджетирование это часть управленческого учета, а также ряд организационных работ по управлению предприятием.
Таким образом, в описываемой системе с использованием стратегического бюджета полностью реализуется принцип управления «сверху вниз» и «снизу вверх»: сверху вниз утверждается часть бюджетов подразделений, необходимая для выполнения функций интегрированной структуры; снизу вверх, соответственно, инициативы подразделений, влияющие на формирование консолидированного бюджета.


1.2. Цели, задачи и принципы эффективного бюджетирования

Задачи бюджетирования, при его практическом внедрении на предприятии могут различаться, что обусловлено установками менеджмента компании. Однако основные цели независимо от оценки роли и места бюджетирования остаются неизменными.
Выделяют следующие цели бюджетирования:
планирование операций и финансово-хозяйственной деятельности компании;
координация различных видов деятельности и подразделений предприятия;
мотивация руководителей всех рангов на достижение целей организации;
коммуникация - доведение планов до руководителей разных уровней;
оценка выполнения планов и результатов деятельности;
контроль и оценка эффективности работы.
Исходя из указанных основных целей, можно сформулировать вытекающие задачи бюджетирования:
создание системы планирования, определяющей ключевые показатели деятельности, форматы бюджетов, регламент составления и утверждения;
создание финансовой структуры компании через выделение центров финансовой ответственности (далее - ЦФО) и оценку их результатов;
разработка системы мотивации работников по выполнению бюджетных показателей и соблюдению бюджетных регламентов;
разработка регламентов и процедур бизнес процессов в компании;
обеспечение координации между структурными подразделениями и уровнями управления для достижения общих целей;
обеспечение информационной прозрачности осведомленности менеджеров по показателям бюджетов и их исполнению;
построение системы «управления по отклонениям», предполагающей концентрацию усилий менеджеров на выявлении причин отклонений и принятии решений по исправлению ситуации;
создание системы финансового контроля;
оптимизация расходов и прибыли предприятия, создание системы управления себестоимостью;
выявление приоритетных направлений развития, перспективных сфер приложения инвестиций;
оптимизация структуры капитала, проведение реструктуризации бизнеса;
проведение постоянного мониторинга финансового состояния предприятия и контроль за его изменением;
рост эффективности распределения ресурсов предприятия с максимальной отдачей от их использования;
повышение финансовой обоснованности принимаемых управлнческих решений, обеспечение их соответствия поставленным целям и задачам;
максимально возможная трансформация результатов деятельности, принимаемых управленческих решений в систему конкретных финансовых показателей, с оценкой финансовых последствий;
обеспечение «единообразия» методов, форм, регламентов, процедур в рамках единой комплексной системы бюджетирования;
повышение уровня корпоративного управления компанией;
обеспечение «прозрачности» деятельности компании;
обеспечение режима строгой экономии финансовых ресурсов.
Эффективность бюджетирования напрямую связана с успешным соблюдением основных принципов бюджетирования, через которые во многом раскрывается его экономическое содержание, сущность и структура. Необходимо отметить, что в специальной литературе практически не представлено четкой и полной классификации принципов бюджетирования. Обычно характеристики даются достаточно размытыми и несистемными. Анализ экономической литературы и систематизация приведенных в них мнений позволяет предложить следующую систему принципов бюджетирования [17, c. 113].
Принцип целевой ориентации. Заключается в том, что формирование бюджета должно учитывать стратегические и оперативные цели развития компании, а не ориентироваться только лишь на текущую ситуацию.
Принцип непрерывности планирования. Подчеркивает необходимость обеспечения четкой взаимосвязи и непрерывности стратегического, долго-, средне- и краткосрочного планирования, учета изменений в соответствии с фактическим исполнением бюджетов и корректировкой планов.
Принцип систематичности (регулярности). Формирование всех видов бюджетов происходит системно в четко установленные сроки. Соблюдение данного принципа должно повышать финансовую дисциплину в компании по исполнению бюджетных регламентов.
Принцип прозрачности информации. Информирование менеджеров о ключевых показателях бюджетов, взаимный контроль, опыт в различных областях деятельности способствуют обеспечению достоверности и обоснованности планов. Ответственные менеджеры должны знать целевые установки бюджета и его показатели.
Принцип «обратной связи». Работники, участвующие в процессе бюджетирования, должны получать информацию об изменениях, вносимых в бюджеты их сферы ответственности и иметь возможность высказывать свою точку зрения на эти корректировки.

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М. : ГроссМедиа, 2007. - 559 с.
2. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: Современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. М.: Дело, 2005. 240 с.
3. Апчёр А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ./ Под ред. Я.В.Соколова, И.А.Смирновой.- М.:Финансы и статистика, 2002. 952с.
4. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент. СПб.: Питер, 2006. 464 с.
5. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е., Бюджетирование: шаг за шагом.- СПб.: Питер, 2006. 448 с.
6. Дугельный А.П.,Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. М.: Дело, 2004. 432с.
7. Ендронова В.Н. Методы коммерческого бюджетирования: учеб. пособие. М.: Экономистъ, 2005. 189 с.
8. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 1. «Бюджетирование как инструмент управления» - М.: «Результат и качество», 2006 г. 400 с.
9. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 2.,3,4 «Регламент системы бюджетирования» второе издание - М.: «Результат и качество», 2005 г. 464 с.
10. Колесников С. Бюджетирование //Computerworld. Россия. 2000. № 4.
11. Масленченков Ю. С. Менеджмент и проектирование фирмы. М.: Юнити-Дана, 2002. 354 с.
12. Масленченков Ю. С. Специфика финансов и менеджмента стабильного предприятия в услови¬ях социальной рыночной экономики / Ю. С. Масленченков, О. В. Комиссаров. М.: БДЦ-Пресс, 2002. - 462 с.
13. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России. М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2004. 392с.
14. Остапенко, Виктор Васильевич. Финансы предприятия. М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - 303 с.
15. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика. Изд-во РАГС, 2006. 332 с.
16. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование / В.П. Савчук М.:БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. 432 с.
17. Тютюнник А. Бюджетное планирование в банке. // DiasoftlNFO. 2000. Июнь.
18. Федотенко Д., Севриновский В. Бюджетирование как способ ведения бизнеса и его автоматизация // Банковские технологии. 2001. № 6. с.43
19. Хоуп Джереми За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. Москва: Вершина, 2007. 272 с.
20. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования.- 2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2006. 464 с..
21. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. 592 с.