Управленческие решения.

Организационное обеспечение управленческих решений требует опреде-ленной системы контроля за их исполнением. Каждый руково¬дитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему воз¬можность отслеживать каче-ство управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореали-зации в деловом поведении ра¬ботников.
Качество управленческих решений зависит от того, насколько они устой-чивы к «сбойным» ситуациям, в какой мере они оказались дефор¬мированы ошибками исполнителей, как стали проявляться те дефек¬ты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.
Контроль организации исполнения управленческих решений это сис-тема наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе раз-работанных критериев (показателей). Руководителю важно знать динамику си-туационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим про-цессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль пред-полагает совместное устране¬ние и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые по¬стоянно возникают в работе.
Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «из¬нутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и не¬благополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацю вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может риско¬вать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. По-этому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руко-водителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависи-мости от ситуации.
Контролируя организацию исполнения работ, руководитель отсле¬живает прежде всего
- повторяемость «сбойных» ситуаций,
- интенсив¬ность их проявления,
- их способность увести в сторону рабочий процесс,
- их нарастающую угрозу.
Он выжидает, когда ему лучше всего вме¬шаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля.
По¬этому руководитель каждый раз определяет для себя определенную «критическую точку»: или-или. В то же время он дает шанс специали¬сту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повто-ряющихся «сбойных» ситуаций показывает, какие ошиб¬ки допускает работник. Разбор этих ошибок и становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто до¬пускает ошибки, но анализирует их, становится ос-торожнее и изворот¬ливее. Такой контроль при мудром руководителе учит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи буду-щи¬ми успехами. В этом и заключается смысл контроля, помогающего разви-ваться методу делегирования полномочий.
Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс, ока¬зывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они мо¬гут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и резуль-татом сознательного вхождения работников в риско¬ванную зону, где нужно действовать наугад. Здесь работник или ме¬неджер также набираются опыта, «отбиваясь» от них, но этот опыт мо¬жет быть негативным, так как не учит предвидению, а приучает решать «сбои» постфактум любыми средствами.
Контроль за организацией исполнения может быть:
 постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблю-дение за работой;
 регулярным (еженеельным), т.е. систематизирующим работу со-труд¬ников;
 промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с по¬мощью стандартов и показателей,
 и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных доку-ментов и приведение их в порядок.
Однако концептуальное понимание управленческого контроля предпола-гает раскрытие его содержания по объему, глубине и сценар¬ным способам ре-гуляции поведения, причем показатели контроля (кри¬терии оценок исполнения работ) оказываются различными.
По объему контроль может быть детальным и факторным.
Деталь¬ный контроль возникает там, где сотрудники работают «на глазах» ру¬ководителя (например, работают в одной комнате). Если руководитель с «квадратной» психогеометрической ориентацией, то он может непро¬извольно вникать во все мелочи работы. А если работники еще и не имеют достаточной квалификации, то детализация контроля оказыва¬ется для руководителя не толь-ко субъективно значимой, но и объективно необходимой. Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая раздражает сотрудников, осо-бенно тогда, когда руководитель всем своим видом постоянно показывает ра-ботникам, что он «в курсе». Это чаще всего бывает в небольших по численно-сти под¬разделениях, где все работники, располагаясь в одной комнате, оказы-ваются «под колпаком» у руководителя. Поэтому любые отклонения поведения от принятых норм и распорядка дня непроизвольно фиксируются руководите-лем. Для него, особенно если он «квадратной» пси¬хогеометрической ориента-ции, любые перекуры, чашечки кофе явля¬ются бесполезной тратой времени. По существу, он контролирует ра¬бочее время сотрудников. Если он придает этому самодовлеющее зна¬чение, то работники переживают гнетущее чувство посто-янной «слеж¬ки» за своим поведением со стороны руководителя («Опять наш цер¬бер появился. Не дремлет»). Это порождает у них отрицательную ре¬акцию на него: подавленность, недовольство, упрямство, агрессивность. Такая реакция сохраняется даже тогда, когда он бывает прав. Замеча¬ния руководителя вос-принимаются как необоснованные придирки, как проявление его злой воли. Чувствуя к себе такое отношение, руково¬дитель может усилить свою «кон-трольную миссию», что вызовет в этой ситуаии еще большую напряженность. Такой контроль очень сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работников: те, кого контролируют таким образом, действительно становятся подчиненны¬ми. Но работники хотят признания и высокой оценки своей работы.
Детальный контроль приводит и к тому, что многие из работников посте-пенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начи¬нают обращаться к руко-водителю по самым различным мелким вопро¬сам, боясь брать на себя ответст-венность. Через некоторое время руко¬водителю самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начинает сам выполнять их ра¬боту, вникая во все мелочи. Такой контроль требует ог-ромного напря¬жения сил от руководителя, который сам уже не успевает усле-дить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с ис¬полнителями, которые не хотят с ним работать и стремятся найти дру¬гое место работы. А руководитель переносит свои методы на тех, кто приходит работать вместо уволившихся.
В организации контроля руководителю важно исходить из законо¬мерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более об¬щим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Впол¬не достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руковод¬ства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работни-ков между со¬бой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каж¬дого. Эта двоякая задача может быть облегчена, если руководитель за¬дает самому себе следующие вопросы:
а) «Что лучше всего покажет, что мои задания будут успешно вы¬полнены?»;
6) «Что лучше всего покажет, что мои задания будут выполнены плохо?»;
в) «По каким внешим признакам делового поведения можно опре¬делить, что задания выполняются ниже возможностей работников?»;
г) «По каким внешним признакам делового поведения можно по¬нять, что задания могут выполняться с полной отдачей?».
Организация факторного контроля должна включать деятельность руко-водителя по преодолению негативных факторов и усилению по¬зитивных, но так, чтобы компенсировать одно другим. Опытный руко¬водитель контролирует не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и нега-тивного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как от-рицательные, так и положи¬тельные заряды. Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, ее стимули¬ровать: выправляя ошибки руководителя собственной компетент¬ностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в си¬туации «без вины виноватый», работник защищает себя своими ини¬циативами в поста-новке и самоорганизации дела. С таким феноменом часто приходится сталки-ваться в фирме.
Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов кон-тролировать: индивидуаль¬ные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые со¬вершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабо-чее время и инициативность работников.

Содержание:

Введение 3
1. Сущность и классификация управленческих решений 5
2. Стадии и этапы разработки и реализации управленческих решений 12
3. Методы принятия управленческих решений и их использование в процессе разработки и реализации управленческих решений 22
Заключение 27
Список использованных источников 29
Приложения 31


Введение
Актуальность темы исследования. Говоря о проблемах организации, не-возможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управлен-ческих решений. Она занимает одно из центральных мест в теории управления. Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений.
Эффективность управления во многом обусловлена качеством реализации управленческих решений. Этим и объясняется актуальность выбранной нами темы.
В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них пре-ломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управ-ленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, органи-зации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения цен-тральный элемент управления и организации.
Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.
Подготовка управленческих решений в современных организациях не-редко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого кол-лектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.
Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представяет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана преро-гатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредст-венные исполнители.
Целью данного реферата является исследование процесса принятия управленческих решений.
Для решения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть сущность и классификация управленческих решений;
- изучить стадии и этапы разработки и реализации управленческих реше-ний;
- определить методы принятия управленческих решений и их использо-вание в процессе разработки и реализации управленческих решений.
Современные тенденции и проблемы принятия и реализации управленче-ских решений получили свое развитие в работах Венеделина, А.Г., Виханского О.С., Наумова А.И., Герчикова И.Н., Драчева Е.Л., Юликов Л.И., Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д., Фатхутдинова Р. А., А.А Радугина, Н.Л. Карданской, Б.Г. Литвака, Н. В. Хохлова, и многих других..







1. Сущность и классификация управленческих решений

Управленческое решение это результат конкретной управленческое деятельности менеджера.
Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать ру-ководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к по-ставленным перед организацией целям.
Существуют также следующие определения управленческого решения:
Управленческое решение (в широком смысле) это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функ-ционирования управляемой системы и анализа информации о её функциониро-вании, состоящее в выборе целей, программы и способов деятельности коллек-тива по разрешению проблемы или изменению цели.
Управленческое решение (в узком смысле) это результат анализа, про-гнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтерна-тивы из множества вариантов достижения конкретной цели в системе менедж-мента.
Термин «управленческое решение» ыступает для обозначения, как про-цесса, так и явления. Как процесс, управленческое решение это поиск, груп-пировка и анализ требуемой информации в интересах разработки, утверждения и реализации задуманного. Как явление, управленческое решение это план мероприятий, постановление, директива, устное или письменное распоряжение. Сущность управленческого решения имеет ряд аспектов:
1. Экономический аспект проявляется в том, что на разработку и реализа-цию любого управленческого решения нужны финансовые, материальные и другие затраты, поэтому, каждое управленческое решение имеет реальную стоимость.
2. Организационный аспект состоит в том, что для эффективной работы по принятию и реализации решений, надо сформировать работоспособный кол-лектив, где исполнители наделяются правами, обязанностями и ответственно-стью, где отлажена система контроля и выделены необходимые ресурсы.
3. Социальный аспект затрагивает механизм управления персоналом, ко-торый предполагает определённые рычаги воздействия, а именно:
а) потребности и интересы;
б) мотивы и стимулы;
в) установки и ценности;
г) тревоги и опасения человека.
4. Правовой аспект состоит в точном соблюдении законодательства, меж-дународных обязательств, а также уставных и других документов самой фир-мы.
5. Технологический аспект проявляется в возможности обеспечения пер-сонала необходимыми техническими и информационными средствами и ресур-сами для разработки и реализации управленческого решения.
В настоящее время используется типология управленческих решений, ос-нованная на разнообразных классификационных признаках.
Существует классификация управленческих решений по следующим ос-нованиям:
− сфера деятельности;
− сроки действия;
− цели;
− вид лица принимающего решение (ЛПР);
− уникальность управленческого решения;
− полнота исходной информации;
− степень обоснованности решения;
− ранг управления;
− масштабность решения;
− объект воздействия решения;
− метод формализации;
− форма отражения;
− способ передачи.
В зависимости от сферы деятельности в предлагаемой классификации выделяют экономические, организационные, технические, коммуникативные и т.п. управленческие решения. Экономические решения призваны дать ответ на вопросы:
− что производить?
− какое количество продукции найдет сбыт?
− какой уровень производственных затрат оптимален?
− по какой цене следует реализовывать готовую продукцию?
− какие экономические выгоды даст производство инвестору и обще-ству в целом?
Организационные решения предполагают разрешение проблем организа-ции производства продукции и дают ответы на следующие вопросы:
− где географически следует разместить производство?
− какие производственные помещения потребуются для организации производства?
− каковы потребности в персонале?
При этом организационные решения должны содержать конкретные ме-роприятия по удовлетворению производственных потребностей предприятия.
Технические управленческие решения решают проблему выбора техноло-гии производства продукции, технического оснащения производственных под-разделений фирмы и их совершенствования.
Коммуникативные решения предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды, а так же организацию связей между элементами организационной струк-туры самого предприятия.
Исходя из сроков действия и влияния на перспективы развития, управ-ленческие решения подразделяют на оперативные, тактические и стратегиче-ские. Оперативные решения выполняют корректирующую роль непосредствен-но в ходе производственной деятельности предприятия, решая внезапно возни-кающие проблемы, не терпящие отлагательства. Тактические управленческие решения, как правило, ориентированы на кратко и среднесрочную перспективу и проблемы производственно-технического характера. Стратегические управ-ленческие решения призваны обеспечить выполнение организацией ее миссии и, за счет этого, ее выживание в условиях жесткой конкуренции.
По целям различают коммерческие и некоммерческие управленческие решения. Коммерческие решения предполагают осуществление действий на-правленных на достижение определенного экономического эффекта: увеличе-ние объемов оборота, увеличение валового дохода или прибыли и т.п. Управ-ленческие решения некоммерческого характера непосредственно не преследу-ют экономические цели. Они, как правило, направлены на создание социально-го имиджа фирмы, социальное развитие муниципального или регионального сообщества, в рамках которого функционирует организация, решение проблем охраны окружающей среды, улучшение условий труда и отдыха работников, а так же развитие некоммерческих направлений деятельности организации.
В зависимости от вида лица, принимающего решение, и организации вы-работки управленческие решения могут быть коллективными или индивиду-альными (личными). Приоритетность тех или иных решений в конкретной ор-ганизации определяется стилем руководства, степенью централизации органи-зационной структуры и управления, располагаемым бюджетом времени для принятия и реализации управленческого решения.
Степень уникальности управленческих решений позволяет говорить о ру-тинных (нетворческих) и уникальных (творческих) решениях. В деятельности любой организации встречаются как часто повторяющиеся, стандартные ситуа-ции, так и новые нестандартные проблемы. Для преодоления повторяющихся проблем необходимо разрабатывать стандартные процедуры, комплекс которых составляет содержание рутинных (нетворческих) управленческих решений. Не-стандартные проблемы требуют в каждом случае выявления составляющих элементов, имеющихся ограничений, выработки и анализа множества допусти-мых вариантов решения данной проблемы, что придает управленческому реше-нию творческий характер.
Полнота исходной информации предполагает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неоп-ределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руково-дитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты или государ-ственные облигации. Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятно-стей всех альтернатив должна быть равна единице. Решение принимается в ус-ловиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность по-тенциальных результатов.
Обычно при принятии управленческого решения лица, принмающие управленческие решения основываются на интуиции, суждениях или рацио-нальном выборе. В соответствии с критерием обоснованности управленческие решения могут быть интуитивными, основанными на суждении и рациональ-ными. В свою очередь управленческие решения, основанные на суждении, в за-висимости от характера людей, принимающих решение, подразделяют на урав-новешенные, импульсивные, инертные и рискованные.
По рангу управления или уровню иерархии управленческие решения под-разделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровней. В современных организациях наибольшее количество решений принимается на среднем уров-не. Зачастую и решения высшего уровня подготавливаются и разрабатываются на среднем уровне управления.
В зависимости от масштабности управленческие решения подразделяют на комплексные предназначенные для решения многофакторных проблем, имеющих сложную внутреннюю структуру, и частные, которые применяются в решении частных вопросов деятельности организации.

1. Аглицкий И., Методы принятия управленческих решений // Финан-совая газета.- № 35, август 2007. С. 59-65.
2. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Проблемы теории и практики управления 2006. - №3. с.56-67.
3. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. М.: Экономика. 2006. С.18-36.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов М.: Гара3. 2003. 347 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.- С.21.
6. Диневич В.А., Роганов С.В., Якунина Н.И. Показатели и критерии эффективности управления. М. - 2006. с.67-75.
7. Драчева Е.Л., Юликов Л.И., Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2006. с. 117-126
8. Кузнецов Н.И., Тихомиров А.К. Вопросы эффективности организа-ции управления отраслью промышленности/ Вопросы экономики, 2003.- № 11.- С. 7583.
9. Литвак Б.В. Управленческие решения. М.: ЭКМОС. - 2006.248 с.
10. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. СПб: издатель-ство "Питер", 2000. 624с.
11. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. М.: Дело, 2008. 720 с. С. 199-219.
12. Основы менеджмента. Уч. Пособие для вузов/ Под науч. Ред. А.А. Радугина. М.: Центр, 2006.- С. 307-315.
13. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат. - 2006. С.43-58.
14. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 456 с.
15. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина.М.: ИНФРАМ. - 1999.
16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез. - 2007. C.11-28.
17. Экономическая эффективность управленческих и хозяйственных решений. Справочник. - М.: Знание. - 2004. - 240 с.
18. Ярыгин С.В. Разработка управленческого решения: Учебное посо-бие. Часть 2. Новогорск. Академия гражданской защиты МЧС РФ. - 2001. 141 с.