Аудит.

1. Определение эффективности инвестирования мероприятий по управлению персоналом Система обучения персонала Стройной системы обучения как таковой не существовало вообще. Оно производилось точечно, в силу необходимости: техника безопасности, система качества, операторы котельных и т.п. Финансирование процесса обучения соответственно происходило по остаточному принципу. Можно сказать, что в отношении развития персонала тоже действует определенный идеологический подход. Либо это затратная статья, и поэтому происходит оно для отдельных сотрудников, основная масса все-таки не проходит целенаправленное развитие — форма финансирования соответствующая. А ведь, если мы вернемся, например, к той же задаче, увеличить число людей с высшим образованием, повысить в целом уровень образования персонала, ее решение невозможно без создания крепкой внутрифирменной системы профессионального развития персонала, привлечения помощи вузов, училищ. Базовый подход, на которой теперь основана система обучения состоит из следующих организационных этапов: Создана корпоративная программа развития персонала на 6 лет, в рамках которой также существуют отдельные программы обучения персонала на год. По последним ежегодно оценивается объем затрат на обучение и планируются затраты на следующий год. Сначала в программу закладывается максимум обучающих программ, которые нужны персоналу предприятия. Оценивается, что на выполнение такого объема необходимо скажем 5 млн. руб. Финансовая служба оценивает бюджет предприятия, другие статьи затрат и сообщает, что предприятие обладает возможностью выделить на 5, а 3 млн. руб. Служба персонала исходит из денежных средств, обозначенных финансистами, но программу обучения не сворачивает и не сокращает. Существует способы варьирования в рамках тех денег, которые имеются. Например, вместо того, чтобы послать одного человека учиться в Москву за 500 $, можно потратив 1000$ пригласить преподавателя из Москвы и обучить в Чебоксарах 50 человек непосредственно на предприятии. В результате изменения подхода к обучению сотрудников за три года система внутрифирменного обучения в компании “ЭЛАРА” превратилась постоянно действующую корпоративную “кузницу” квалифицированных сотрудников. Предприятием получена государственная лицензия на подготовку сотрудников по 29 специальностям. ГКК развивает инвестирование в подготовку персонала. Составной частью кадровой политики ГКК является система непрерывного профессионального обучения руководителей, специалистов и рабочих, которая предполагает первичное обучение, для лиц, впервые принятых на работу в ГКК, обучение, предполагающее детальное знакомство с той организацией, в которой работает сотрудник, техникой и технологией производства, повышение квалификации с заданной периодичностью в течение всей трудовой деятельности с целью поддержания заданной квалификации работника, обучение, связанное с карьерным ростом. Непрерывность обучения обеспечивается путем рационального сочетания профессиональной подготовки, переподготовки, обучения смежным профессиям и повышения квалификации. Особое внимание ГКК уделяет подготовке руководителей нового типа, способных быстро анализировать ситуацию и экономически обосновывать принятие управленческого решения, в совершенстве владеющих знаниями, необходимыми для успешной и эффективной работы в условиях рыночной экономики.

1. Определение эффективности инвестирования мероприятий по управлению персоналом 3 2. Расчет основных показателей, используемых при аудите персонала 6 3. Этапы построения кадровой политики и пути ее реализации 13 Список литературы 18

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2002. 2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2003. 3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 4. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. - М.: Экономика, 2004. 5. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 2003.