Бюджетирование как основа финансовой политики организации.

Введение

Для многих российских предприятий характерно следующее:
отсутствие ясных целей, отсутствие понимания миссии организации у руководства являются одной из основных причин того, что планирование трудноразрешимая проблема;
предприятие испытывает трудности при определении потребностей в текущих ресурсах;
планы и средства не спускаются сверху, предприятие должно само ориентироваться в условиях рынка;
на многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей.
В то же время необходимо планировать для того, чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов.
Бюджет организации это инструмент рациональной организации оперативной финансовой деятельности, позволяющий календарно синхронизировать все источники поступлений де нежных средств с расходами, необходимыми для осуществления ее жизнедеятельности. Имен но в бюджете (как в плановом варианте, так и в его фактическом исполнении) отражается способность фирмы построить свое взаимодействие с внешней средой по горизонтали (поставщики, покупатели, исследовательские организации, рекламные агентства и т.д.) и по вертикали (налоговые органы). Кроме того, по статьям расхода бюджета можно определить будущее организации расходы на создание новых продуктов и технологий, затраты на социально развитие трудового коллектива и т.п.
Бюджет составляется по всем статьям денежных поступлений и расходов, что позволяет не только постоянно контролировать денежный поток, но и определять, насколько обеспечено денежными средствами выполнение всех обязательств по платежам на любой период времени.
При составлении бюджета следует добиваться такого положения, при котором собственны денежные поступления превосходили бы расходы на любой момент времени. В противном случае организации придется или брать кредиты, или не выполнять свои платежные обязательств.
В части денежных потоков все поступления денежных средств (выручка от реализации и прочие поступления), а также все расходы (оплата сырья и материалов, расчеты с персоналом, уплата налогов и т.д.) отражаются в определенные периоды времени, соответствующие конкретным датам осуществления этих платежей. При этом необходимо учитывать возможные временные задержки, связанные, например, с отсрочкой оплаты за отгруженную продукцию и полученное сырье, обусловленные соответствующими договорными условиями.
Таким образом, бюджетирование помогает организации функционировать эффективно.
Все это обуславливает актуальность выбранной мною темы.
Целью написания данной курсовой работы является раскрытие сущности бюджетирования и его значения для организации.
Общей цели подчиняются следующие задачи:
 изучение сущности бюджетирования как финансового инструмента;
 анализ планирования доходной части бюджета;
 анализ планирования расходной части бюджета;
 разработка предложений по автоматизации процесса бюджетирования.
Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.
Бюджет оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов текущий (оперативный) и капитальный.
Бюджетирование процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, платежный баланс на предстоящий месяц).
Бюджетирование капитала процесс разработки конкретных бюджетов по формированию источников капитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса). Например, прогноз баланса активов и пассивов на предстоящий квартал, полугодие, год. [3]
Бюджетный контроль текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определенных плановым бюджетом.
Смета форма планового расчета, определяющая потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей. В определенном смысле понятие «смета» является аналогом западного термина «бюджет».
Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:
данные бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);
договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;
прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и иные показатели;
экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т. д.);
утвержденная учетная политика.
Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов. [6]
Для организации эффективной системы бюджетного планирования деятельности предприятия предлагается составлять следующую сквозную систему бюджетов:
материальных затрат;
потребления энергии;
фонда оплаты труда;
амортизационных отчислений;
прочих расходов;
погашения ссуд банков;
налоговый бюджет.
С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Данная система бюджетов охватывает весь денежный оборот предприятия. Генеральный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структурных подразделений. Дирекции предприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции. Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия. Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части. При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.
Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов.
Бюджет продаж. Цель данного бюджета рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.
Бюджет производства. Цель данного бюджета рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

Qn = Впр + Ок - Он (1.1)
где Qn продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;
Впр прогноз объема продаж;
Ок целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода;
Он остаток продукции на начало планируемого периода.
Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.
Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.
Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.). [2]

Содержание

Введение 3
1 Бюджетирование как инструмент финансового планирования 5
2 Планирование доходной части бюджета 14
3 Планирование расходной части бюджета 17
4 Автоматизация процесса бюджетирования 19
Заключение 21
Список использованных источников 22
5 Расчетная часть 23

Список использованных источников

1. Балдин К., В. Зверев, А. Рукосуев. Антикризисное управление: микро- и макроуровень. М., 2007. 280 с.
2. Бочаров В. Современный финансовый менеджмент. СПб.: Питер, 2006. 464 с.
3. Брег С. Настольная книга финансового директора. М., 2007. 536 с.
4. Бригхем Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент. СПб.: Питер, 2005. 996 с.
5. Дж. К. Ван Хорн. Основы управления финансами. М., 2001.
6. Джеймс С. Ванхорн, Джон М. Вахович Основы финансового менеджмента. М., 2007. 1232 с.
7. Дойль П. Маркетинг, менеджмент и стратегии. СПб.: Питер, 2007. 544 с.
8. Доннелан М., Сатклифф М. Эффективная финансовая деятельность. М., 2007. 496 с.
9. Зуб А. Антикризисное управление. Учебное пособие. М., 2005. 319 с.
10. Ковалев В. Основы теории финансового менеджмента. М., 2007. 844 с.
11. Ковалев В. Управление финансовой структурой фирмы. М., 2007. 256 с.
12. Ковалев В. Финансовый менеджмент: теория и практика. М., 2007. 1016 с.
13. Никитина Н. Финансовый менеджмент. М., 2007. 336 с.
14. Портер М., Прахалад С., Самплер Дж. Курс MBA по стратегическому менеджменту. М., 2007. 588 с.