Формирование стратегии управления закупками. Задача..

Вопрос 13. Формирование стратегии управления закупками.

Задачи функции снабжения можно описать несколькими способами. Закупочную деятельность компании можно рассматривать в функциональном плане, как избежание проблем, и в стратегическом, как создание возможностей. Когда функции снабжения в компании не отвечают минимальным ожиданиям, товар необходимого качества и количества отсутствует или не поступает своевременно, неудобство испытывают и внутренние и внешние клиенты. Это столь очевидно, что количество поступающих претензий, может служить показателем хорошего или плохого снабжения.
Любая стратегия снабжения должна включать следующие параметры и отвечать на вопросы:
1. Что производить самим (многочисленные источники или единственный источник), использовать стандартное или особое (высокий или низкий оборот).
2. Предпочесть качество или стоимость (отношения с поставщиком, сертификация поставщика), необходимость интеграции поставщика (приобретение поставщика).
3. Сколько закупать, в большом или малом количестве (запас).
4. Производить закупки централизованно или децентрализовано, учитывать квалификацию служащих, интеграцию высшего руководства.
5. Определять своевременность закупки, необходимость предварительной закупк.
6. Анализ цен (со скидкой, стандартная, с учетом расходов, на рыночной основе и т.д.)
7. Выбор поставщика (местный, региональный поставщик, национальный, международный, крупный, мелкий).
8. Использование методов и средств (системы и процедуры, автоматизация процесса выбора, переговоры, конкурентная процедура, общие заказы, открытые заказы, системные контракты, совместная покупка, планирование потребностей в сырье, долгосрочные контракты, анализ закупок, анализ стоимости.
9. Почему, совпадение целей
рыночные причины
внутренние причины (внешнее снабжение/внутреннее снабжение)
В зависимости от выбранной стратегии позиционирования компании на рынке, сформулированных финансовых целей, определенных сегментов рынка выделяют несколько основных моделей от выбора которых зависит роль и место закупочного подразделения. Стратегия «лидера по издержкам» подразумевает увеличение конкурентоспособности продуктов компании благодаря низким издержкам на производство и реализацию и, как следствие, увеличения прибыли за счет высокой оборачиваемости. Основной целью оптимизации закупочной деятельности и, соответственно, основным показателем эффективности работы закупочного подразделения является минимизация материальных затрат (по закупаемым компонентам и материалам) при соблюдении заданного уровня качества материалов и сроков выполнения поставок.
Все приобретаемые компанией объекты можно разделить на три группы, каждая из которых имеет свои особенности:
 Оборудование и специальные услуги (аудит, консалтинг). При приобретении таких объектов отдел снабжения играет вспомогательную роль, решение о приобретении принимается техническими службами, либо подразделениями, ответственными за выполнение специальных функций, закупки не носят оперативного характера. Планирование приобретения оборудования относится к сфере инвестиционного планирования.
 Стандартные офисные и вспомогательные производственные поставки и услуги. Задача отдела снабжения обычно сводится к тому, чтобы найти надежного поставщика, своевременно отвечающего по своим обязательствам, цена приобретения минимальна. Планирование потребности в такой продукции производится на основании нормативов расходов, рассчитываемых обычно на базе фактических расходов прошлых периодов. Снижение издержек связано с корректностью самих нормативов и методики их разработки, контролем соблюдения установленных нормативов, наличием правил и процедур выбора поставщика на конкурентной основе, минимизации закупочных цен.
 Основные материалы, комплектующие изделия и прочие поставки, используемые для производства основной продукции. Определение размеров и сроков выполнения заказов на закупку такой продукции должно быть увязано с планом производства, который в свою очередь формируется на основе плана продаж. Затраты на закупку составляют большую часть текущих затрат. Существенным аспектом управления таких «материалоемких» компаний является управление затратами.
Стратегия «дифференцирования» предполагает позиционирование продуктов компании в отличие от продуктов конкурентов по свойствам продуктов (качество, функциональность, уровень обслуживания, ассортимент и т.д.). Основной функцией отдела снабжения является работа с поставщиками для поддержки инноваций при помощи исследования рынка новых материалов и технологий и своевременное обеспечение компании результатами таких исследований. Эффективность его деятельности будет зависеть от того, каким образом выстраивается процесс управления отношений с поставщиками, например, насколько применяемые методы оценки поставщика соответствуют стратегии управления поставками, как осуществляется мониторинг деятельности поставщиков.
Стратегия «концентрации» ориентирована на концентрацию усилий компании на обслуживание определенной группы потребителей с адаптацией продукции к их потребностям. Роль отдела снабжения состоит в своевременном обеспечении компании материалами и компонентами, отвечающими специальным требованиям. Эффективность его деятельности будет зависеть от того, как организован процесс взаимодействия со сбытовыми и конструкторскими подразделениями компании, в частности, от качества и точности оценки ожиданий потребителей и потребностей клиентов, от степени проработанности проектов и спецификаций, от полноты и достоверности информации о характеристиках продуктов и т.д.
Стратегический подход к управлению взаимодействием внутри компании в рамках цепочки поставки, предложенный П.Д. Коузинсом и К.Спекманом, предполагает реализацию следующих последовательных шагов:
 определение основных приоритетов компании в рамках взаимодействия с поставщиками и потребителями, формирование и интеграция целей компании в виде документированной стратегии;
 анализ, оценка и развитие организационных способностей в области управления поставками и координации взаимодействия, инвестиции в развитие навыков сотрудников, вовлеченных во взаимодействие с партнерами компании;
 адаптация организационной структуры компании для поддержки взаимодействия сторон; - разработка критериев отбора партнеров и оценки существующего взаимодействия;
 разработка критериев оценки качества и эффективности стратегии управления закупками в целом, ее влияния на результаты деятельности компании.
Для успешного выполнения задачи закупок товаров рекомендуется использовать стратегический подход. Процесс закупок происходит в несколько этапов, которые в идеальном случае следуют друг за другом.
1. Определение потребностей анализ ситуации, определение цели;
2. Анализ источников закупок, исследование рынка закупок;
3. Отбор источников закупок;
4. Аквизиция использование инструментов маркетинга закупок;
5. Переговоры по поводу условий (разговоры при заключении общего договора, текущие в рамках текущего договора);
6. Размещение заказов;
7. Контроль за поступлением товаров;
На каждом этапе осуществляется текущий контроль и проверка.
Своевременное и точное выявление потребностей служит существенной предпосылкой для возможностей своевременных закупок требуемых товаров в необходимых количествах и нужного качества.
Если потребность в товарах была оценена слишком высоко, то в следствии этого возникают залежи, т.е. запасы товаров на складе, которые нельзя продать или можно продать с убыком. Если потребность оценена слишком низко, заказывается мало товаров, а значит и запасы слишком малы. Оборот поэтому меньше, чем мог быть. Кроме того, раздосадованные покупатели могут обратиться к конкурентам, т.е. возникают потери сбыта. Аналогичная ситуация возникает, если качество товаров, требуемое покупателем, оценено неверно.

Вопрос 13. Формирование стратегии управления закупками. 3
Задача 8. 14
****Компания «Строитель века» занимается производством металлоконструкций. В настоящее время компания решила реконструировать один из цехов, для чего необходимо провести систему вентиляции длиной 1950 метров, состоящую из стальных нержавеющих труб диаметром 10 см. Так как компания имеет возможности для производства вентиляционной трубы и листового профиля, хотя это и не является ее основным профилем работы, руководство поручило отделу снабжения просчитать и сравнить варианты покупки материалов для вентиляции, либо собственное их производство.
Отдел снабжения проанализировал возможные варианты и определил следующее.
1-й вариант. Покупка вентиляционной трубы.
Цена за 1 погонный метр - 1820 рублей (с доставкой).
Поставщик предлагает трубу секциями по 6 метров каждая и гарантировал отсутствие утечек после монтажа. В дополнение этому труба поставщика является абсолютно круглой в отличие от собственно произведенных труб. Это сокращает время, необходимое для соединения секций и уменьшает вероятность плохой сварки в местах стыка труб.
2-й вариант. Собственное производство вентиляционных труб.
Производство труб на оборудовании компании проходило в два этапа. На первом ровный лист стали скатывается в рулон. На втором труба сваривается вдоль и образуется шов. Для скатывания трубы, включая загрузку и разгрузку листов, требуется 6 минут. Оборудование «Строителя века» позволяет скатывать трубы длиной 2,4 метра. Для сварки трубы такой длины необходимо 10 минут рабочего времени.
При этом рассчитывается, что за час работы будет выплачиваться 980 рублей группе рабочих, занимающихся данным производством. К этому добавляются накладные расходы, составляющие 42%.
Листы нержавеющей стали выпускаются шириной 36 см, 48 см и 60 см любой длины до 30 м, по цене 108 руб./кг. Квадратный метр листа весит 13,9 кг.
Для сварки необходимы припой и газ. Припой стоит порядка 330 руб./кг и необходимо 50 г припоя на каждый метр сварки. Газ для сварки стоит около 7,5 руб. за шов длиной 2,4 метра.
Определите, какой из вариантов покупки трубы у поставщика или собственное производство является наиболее рациональным для компании.

Список литературы 17

Список литературы

1. О складском учете: законодательная база, инструкции и методические рекомендации. М.: БУКВИЦА, 1997 144 с.
2. Брагин Л.А., Данько Т.П., Иванов Г.Г., и др. Торговое дело: экономика и организация. М: ИНФРА-М, 1997. 256 с.
3. Бланк И.А. Управление торговым предприятием . М.: Ассоциация авторов и издателейю ТАНДЕМ. Издательство ЭКМОС, 1998. 416 с.
4. Лебедев О.Т., Филлипова Т.Ю. Основы маркетинга. СПб.: ИД «МиМ», 1997.-224 с.
5. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. 192 с.
6. Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.-320 с.
7. Щур Д.Л. Основы торговли. Оптовая торовля. М.: Издательство «Дело и Сервис», 1999. 304 с.
8. Эванс дж. Р., Берман Б. Маркетинг.-М.: Экономика, 1990.-350с.
9. Юккель Х., Хеллер О. и др. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. М.: Наука, 1994. 592 с.
10. Ершова Е.А. Стратегия управления закупками. Формирование стратегии управления закупками, соответствующей общей бизнес-стратегии компании. // сайт Невской Консалтинговой Компании / http://www.nkkweb.ru