Кейс: Как я был заказчиком проекта.

При выполнение заказа на проект за мной был закреплен проект-менеджер. Менеджер проект задал самые важные вопросы. Менеджер проекта вопросы задавал до того момента, пока не возникло ощущения что значимые задачи обоими сторонами выделены и оцениваются одинаковым образом. После чего остальные, более “мелкие” вопросы можно были оставлены на потом - для этапа обсуждения планирования итераций и технического воплощения. Вопрос, например, точного расположения кнопки “отправить” на странице обратной связи обычно попадает именно в такую категорию, при условии что страница обратной связи не является ключевым функционалом проекта. Чёткие рекомендации по определению важности предоставить трудно, главное о чем следует помнить - Заказчик обычно склонен мыслить на уровне бизнес-идей, и “спуск” на технические уровни Заказчика может весьма утомить, либо наоборот, вызвать прилив не очень желательного энтузиазма. Задача Менеджера Проектов - “удержать” Заказчика на уровне его компетентности и при этом выяснить все действительно важные аспекты проекта. При выяснении вопросов у Заказчика рекомендуется группировать вопросы сообразно тематике и задачам проекта, которых они касаются. Последовательное “забрасывание” заказчика разными вопросами, касающимися разных задач проекта, быстро утомляет как Заказчика, так и вопросителя, а также усложняет разбор полученных ответов. Лучше заранее подготовить несколько серйи вопросов, и задавать их отдельными блоками (тем более часто бывает что несколько вопросов могут быть взаимосвязаны). Между сериями вопросов следует делать перерывы (размер перерыва зависит от времени которое можно потратить на обсуждение вопросов вообще, и времени которое занимает обсуждение одной серии вопросов) - в время таких перерывов информация “укладывается в головах”, и могут возникать новые мысли касательно уже состоявшегося обсуждения. По результату всех описанных действий (кто бы их не выполнял - МП или бизнес-аналитик) Менеджер Проекта должен обрести уверенность в том, что его понимание задач проекта и их приоритетов аналогично пониманию Заказчика. Еще раз повторюсь - “одинаковость” понимания задач (бизнес-идеи) проекта между МП и Заказчиком это ключевой фактор успешности проекта. Наличие в проекте бизнес аналитика обычно помогает достижению “одинаковости”, но его не гарантирует. Менеджер Проекта должен уделить особое внимание этому вопросу самостоятельно, используя все доступные средства, в том числе и бизнес аналитика (если он есть). Осле этого менеджер проекта уточнил сроки выполнения. Например, есть установленный срок сдачи первой версии проекта, и руководство “давит” чтобы начать разработку как можно раньше. Бывает, что Заказчик устал от вопросов, или через 2 дня срочно уезжает в командировку. Вообще, часто бывает что выяснить все важные вопросы до старта собственно разработки не представляется возможным. Это, в общем, нормально. В таких случаях необходимо до старта разработки выяснить всего два основных момента. Первым моментом является понимание бизнес-идеи проекта. Без чёткого понимания каким образом Заказчик получит выгоду от реализации данного проекта стартовать разработку категорически не рекомендуется. Вторым моментом является понимание наиболее важного функционала который можно реализовать в первой фазе проекта. Этот момент непосредственно связан с планированием проекта, поэтому в этой главе будет освещен кратко, но в последующих главах раскрыт в подробностях.

Как я был заказчиком проекта

-