Организационная структура предприятия (действующая.

2.1 Краткая характеристика предприятия "Лайн-инвест"
Компания "Лайн-инвест" одна из крупных туроператоров г. Москвы по Тунису. Начав свою деятельность на туристском рынке позднее многих участников, турфирма почти сразу вошла в число основных туроператоров по этому направлению и с тех пор упрочняет свои позиции. В планах компании в течение пяти лет занять устойчивое положение в качестве туроператора по Турции (второе направление турфирмы), выйти на объемы продаж, сопоставимые с оборотом компаний-лидеров туристического рынка.
Компания "Лайн-инвест" была зарегистрирована в начале 2000 г. как общество с ограниченной ответственностью, а уже в начале 2003 г. турфирма занимала одно из ведущих мест в рейтинге крупнейших туроператоров по Тунису.
Фирме "Лайн-инвест" менее чем за 2 года удалось существенно увеличить ассортимент продаваемых туруслуг. Начав в 2000 г. с продаж номеров нескольких пользующихся наибольшим спросом гостиниц основных турцентров Туниса, компания заключила договоры с 90% гостиниц побережья Средиземного моря.
Основными критериями выбора поставщиков туруслуг компании являются их качество и цена. Турфирма стремится удовлетворить запросы различных покупателей: одни потребители предпочитают туруслуги исключительно высокого качества, тогда как другие покупают более дешевые. Поэтому компания предлагает широкий ассортимент услуг различных предприятий туриндустрии, и клиенты имеют возможность выбрать наиболее соответствующую их требованиям. Компания предлагает стандартную систему льгот, скидок и отсрочек. Количество постоянных клиентов турфирмы "Лайн-инвест" постоянно увеличивается.
В компании создана интегрированная информационная система, позволяющая в режиме on-line получать менеджерам, бухгалтерам и руководству фирмы оперативную информацию о состоянии расчетов с покупателями и поставщиками о выполнении контрактов, размещать на различных рекламных площадках туры в полном объеме и т. д. В 2002 г. был открыт филиал, в котором была установлена такая же система, что позволило руководству принимать решения при наличии необходимой информации.
На московские турагентства приходится около трети всех продаваемых турпакетов, остальные две трети реализуются самой компанией и филиалом. Для работы с московскими турагентствами на предприятии существует агентский отдел, в котором персонал стремится максимально автоматизировать обработку запросов, приходящих из агентств.
С конца 90-х гг. конкуренция несколько видоизменилась, так как изменились и участники рынка: произошло разделение на крупные и мелкие компании. Большинство мелких компаний, будучи не способными конкурировать по количеству и качеству предоставляемых услуг, уходят с рынка или уйдут с него в будущем.
Миссию предприятия можно сформулировать следующим образом: «Уникальный и профессиональный подход к клиенту залог будущего успеха».
В любой крупной организации, имеющей есколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.
Требования к целям
Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:
Конкретными (Specific);
Измеримыми (Measurable);
Согласованными (Agreeable, Accordant);
a. с миссией компании;
b. между собой;
c. с теми, кому предстоит их выполнять.
Достижимыми (Realistic);
Определенными во времени (Timebounded);
Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:
Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.
Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
Установление целей для организации в целом.
Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
Построение иерархии целей.
Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость "цель-средство".
Установление индивидуальных целей.
Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:
Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации.
Итак, у компании "Лайн-инвест" имеются:
Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations:
Объем продаж.
Число клиентов.
Доля рынка.
Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):
Обеспечить определенный объем продаж туристического продукта
Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации:
довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке.
Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:
Чистый объем продаж (из «рыночных целей»);
Величина издержек;
Валовая и чистая прибыль;
Рентабельность продаж.
Иерархия целей компании "Лайн-инвест" , имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели боле высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.
Стратегические цели (на период 2009 г): достижение оборота, достаточного для высокого уровня конкурентоспособности.
Текущие цели (на период 2008 г.): В настоящее время руководством турфирмы "Лайн-инвест" разрабатывается стратегия развития до 2007 г., в том числе стратегия управления персоналом. В рамках этой стратегии планируется развитие корпоративной культуры, организация участия персонала в распределении прибыли.
2.2 Организационная структура предприятия ООО «Лайн- инвест» (действующая)

План
ВВЕДЕНИЕ3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.4

2. Практическая часть.20
2.1. Краткая характеристика предприятия20
2.2. Организационная структура предприятия (действующая)...25
2.3. Закрепление функций управления за сотрудниками предприятия...27
2.4. Организационная структура предприятия (усовершенствованная)28
2.5. Закрепление функций управления за сотрудниками (усовершенствованное).29
2.6. Должностные инструкции сотрудников предприятия..30
2.7. Выводы по практической части курсовой работы39

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ..41




















Введение



XXI в. век путешествий и открытых границ. Многочисленные турфирмы предлагают клиентам туры на любой вкус и доход, и при желании турист может попасть в любую точку планеты. Остается только выбрать, с помощью кого осуществить заветную мечту, а выбирать есть из чего: улицы пестрят от ярких вывесок с названиями турфирм, приглашающих потенциальных туристов провести отпуск в сказочных заморских странах. В условиях жесткой конкуренции первостепенной задачей любой турфирмы является, безусловно, завоевание лидирующего места на туристском рынке, получение и увеличение прибыли. Одним из способов обратить внимание потребителей на свой товар является предложение рынку нового товара, отличного от товара конкурентов. Именно своевременный вывод нового товара на рынок способен привлечь новых покупателей, увеличить доход предприятия.
Предприятие должны не только гарантировать качество товара и/или услуги, способность обеспечить удовлетворение требований заказчика, но также отражать потребность предприятия в создании самораз¬вивающийся системы организации управления.
Принципы стимулирования работы сотрудников должны строиться на уважении к индивиду. Но при всем при этом уважение к сотруднику должно сочетает с весьма интенсивным давлением на этого инди¬виа в рамках жестко установленных корпоративных правил и традиций.








1. Теоретическая часть

1. По рекомендациям ЮНВТО количество обслуживающего персонала в среднем на номер для гостиниц категории четыре звезды должно быть:
а) 0,8 и более; б) 1,0 и более;
в) 1,2 и более; г) 1,4 и более;
д)1,6 и более; е)1,8 и более;

2. Малыми гостиницами считаются гостиницы с номерным фондом:
а) до 20 мест; б) от 20 до 50 мест;
в) от 50 до 100 мест; г) от 20 до 100 мест;
д) от 50 до 100 мест; е) нет правильного ответа.

3. Доля малых гостиниц от общего количества гостиниц в мире составляет:
а) до 10% б) до 20%
в) доЗО% г) до40%
д) до 50% е) нет правильного ответа

4. Компания «Гелиопарк Отель Менеджмент» является:
а) независимой управляющей компанией;
б) компанией, управляющей гостиничной цепью;
в) собственником гостиничной недвижимости;
компанией;
д) консалтинговой компанией;
г)строительной
е) нет правильного ответа



5. Страной базирования компании Holiday Inn является:
а) Франция; б) США;
в) Турция; г) Великобритания;
д) Германия; е) нет правильного ответа

6. Страной базирования компании Ассог Pulman является:
а) Франция; б) США;
в) Турция; г) Великобритания;
д) Германия; е) нет правильного ответа

7. Объединение независимых гостиниц, которые намерены реализовать совместный проект, рассчитанный на определенный период времени, называется:
а) соглашение о франчайзинге; б) стратегический альянс;
в) контракт на управление; г) контракт по маркетингу;
д) соглашение об управляющей компании;
е) нет правильного ответа.

8. Соглашение головной компании с гостиницей о предоставлении ей исключительных прав на реализацию услуг под торговой маркой головной фирмы называется:
а) соглашение о франчайзинге; б) стратегический альянс;
в) контракт на управление; г) контракт по маркетингу;
д) соглашение об управляющей компании; е) нет правильного ответа.

9. Глобальный Гостиничный Альянс (2004 г.) является:
а) полным альянсом; б) альянсом систем бронирования;
в) направленным альянсом; г) маркетинговым альянсом;
д) частичным альянсом; е) нет правильного ответа.

10. Первый стратегический альянс в гостиничном бизнесе появился в:
а) в 20-х годах 20 века. б) в 40-х годах 20 века.
в) в 60-х годах 20 века. г) в 80-х годах 20 века.
д) в начале 21 века. е) нет правильного ответа.

11. В структуре типовых франчайзинговых платежей европейских гостиниц выделяют:
а) роялти; б) вступительный взнос +роялти;
в) ежегодные взносы на маркетинг и продвижение +плата за подключение к системе бронирования;
г) ответ «б» и ответ «в»; д) ответ «а» и ответ «в»
е) нет правильного ответа;
12. Первые контракты на управление в гостиничном бизнесе стали
использоваться:
а) во Франции; в) в Турции; д) в Германии;
б) в США;
г) в Великобритании;
е) нет правильного ответа

13. Сколько управляющих компаний руководят деятельностью четырех гостиниц, входящих в гостиничную сеть Holiday Inn, расположенных в Москве и Московской области?
а) одна; б) две;
в) три; г) четыре;
д) сначала она, теперь две. е) нет правильного ответа.

14) Группа компаний KORSTON руководит гостиничным комплексом Korston Hotel & Casino Moscow, созданном на базе гостиницы ...
а) Катерина; б) Орехово;
в) Пекин; г) Турист;
д) Орленок; е) нет правильного ответа

15. От чего зависит размер вступительного взноса гостиницы при заключении ею франчайзингового договора с франчайзодателем:
а) от месторасположения гостиницы; б) от позиционирования гостиницы;
в) от номерного фонда; г) нет правильного ответа.
д) устанавливается фиксированная величина, не зависимо от особенностей
гостиницы;
е) ответ «а», «б» и «в», а также учитываются множество других факторов;

Вопросы:
Дайте определение гостиничной сети
Гостиничная сеть представляет собой группу объектов аналогичного класса, объединенных в единую систему с общей формой управления и рядом унифицирующих признаков, повышающих ее внутреннюю и внешнюю эффективность.
2. Укажите, какие существуют преимущества в деятельности гостиниц, входящих в гостиничные сети, по сравнению с независимыми гостиницами Внутренняя эффективность системы характеризуется наилучшим использованием организационных ресурсов и оптимизацией материальных, финансовых и информационных процессов отдельных компонентов цепи для достижения максимального рыночного результата.
3. Дайте определение франчайзинга и укажите его особенности в гостиничном и туристском бизнесе. Термин франчайзинг охватывает разнообразные деловые взаимоотношения и часто используется параллельно с термином лицензирование. Будучи способом организации бизнеса, франчайзинг широко используется в качестве альтернативного метода распределения товаров и расширения бизнеса на протяжении последних сорока лет.
Во франчайзинге как способе организации бизнеса лицензиар (т. е. франчайзер) не просто дает разрешение лицензиату (т. е. франчайзи) продавать свои фирменные товары и услуги. Франчайзер должен также предоставить проверенный на практике метод ведения дела, оказать техническое и консультативное содействие при организации бизнеса франчайзи и обеспечивать его поддержку в дальнейшем. Франчайзи непременно должен уплатить франчайзеру первоначальный взнос, осуществлять постоянные платежи в дальнейшем и выплачивать сбор на маркетинг/рекламу. Хотя обе стороны работают вместе и объединяют свои усилия с целью успешного ведения бизнеса, франчайзер и франчайзи юридически остаются независимы.
Франчайзинг в туризме зародился в России несколько лет назад.
Туристический рынок представлен 4-мя категориями участников. Клиенты, Турфирмы, Туроператоры, Курорты. Турфирмы работают с клиентами, предлагая им различные туры. Туроператоры работаю с курортами и выискивают для турфирм оптовые предложения.
Туризм - это сплошная логистика. Автобусу вместительностью 60 человек без разницы, вести 57 или 58 человек. Если придумать механизм, как набивать автобусы под завязку, то можно заработать неплохие деньги. Механизм был придуман. Франчайзинг в туризме пытались - но безуспешно - ввести туроператоры, которые предложили турфирмам определенный формат ведения бизнеса и стандартизировали набор курортов и других мест для отдыха.
Франчайзинг в туризме предполагает стандартизированный набор туров. Если появится новое направление в туризме, то можно попробовать создать специализированную сеть турфирм в этом направлении.



4. Укажите достоинства и недостатки франчайзинга для франчайзера (франчайзодателя, франшизодатель). Бизнесмен, решивший работать по франшизе, должен подготовится к тому, что головная организация будет пристально следить не только за его финансовыми успехами, но и за тем, насколько бережно он обходится с тем, что она передала ему во франчайзинговом пакете.
В случае если нерадивый франчайзи начнет, к примеру, продавать еду плохого качества или не обучит должным образом персонал, тень ляжет на всю сеть. Покупатель не будет разбираться, пришел он в корпоративную точку или точку компании-партнера.
5. Укажите достоинства и недостатки франчайзинга для франчайзи (франшизодержателя, франчайзополучателя). От чего зависит успех предпринимателя, который желает купить франшизу в туризме? Отнюдь не от франшизы. Успех прежде всего от расположения офиса (нужно хорошее проходное место) и от менеджеров по продажам, которые смогут убедить клиента купить отдых именно здесь.
6. Какие функции закреплены за ГАО «Москва» в управлении гостиничным комплексом г. Москвы
Можно выделить два основных направления.
- Первое - развитие городской архитектуры, транспортной инфраструктуры. В качестве основных мер уже реализуется:
- новое строительство, реконструкция, реставрация объектов городской транспортной инфраструктуры;
- комплексное благоустройство территории зон показа, обустройство пешеходных зон;
- крупные объекты парковки транспорта;
- строительство Московского международного туристического центра; организация смотровых площадок и низких набережных.
Вторым главным направлением станет создание и организация управления объектами туристского обслуживания, а именно реконструкция и строительство новых гостиничных предприятий, предприятий питания, ориентированной на туристов торговли, обустройство паркингов общественного, туристского и личного транспорта, информационной и другой необходимой для туризма инфраструктуры.
7. Дайте определение стратегического альянса и его особенностей в гостиничном бизнесе
Стратегический альянс это партнерство между фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. . Каждый из партнеров по альянсу является отдельным лицом, в отличе от слияния, при котором объединяются активы лиц. Настоящим преимуществом альянса является не его продолжительность, а получаемая каждым партнером выгода от него.
Основные формы стратегических альянсов:
прямое сотрудничество - наиболее распространенная форма без взаимного долевого участия;
совместные предприятия создание партнерами отдельного бизнеса, которым они владеют и управляют совместно.
Причины, побуждающие к созданию стратегических альянсов
Причины различны и порой включают комбинацию различных факторов. В обобщенном виде эти причины сводятся к следующему:
потребность в объединении усилий и ресурсов на НИОКР;
необходимость привлечь дополнительный капитал;
сокращение издержек;
получение новой технологии;
доступ на новый рынок;
разделение рисков
решение задачи привлечения команды менеджеров с опытом реализации определенных проектов;
предоставление возможности малой компании использовать управленческий опыт и место на рынке более крупной компании.
Преимущества стратегических альянсов:
альянсы могут представлять собой эффективный способ противостоять росту издержек и рисков технологических инноваций, открывая партнерам доступ к знаниям и ресурсам при совместном развитии активном технологическом обмене;
позволяют отслеживать развитие технологий и избегать внедрения технологий, которые впоследствии могут оказаться устаревшими или неэффективными;
также компания может использовать в качестве альтернативного источника технологии с целью уменьшить свою зависимость от «знаний» (патентов, ноу-хау) поставщиков (или компенсировать их отсутствие);
и компания обеспечивает себе постоянный доступ к новейшим ноу-хау.
Недостатки стратегических альянсов:
большинство стратегических альянсов базируется на товарах и рынках, вовлеченных в ключевые (или основные) виды коммерческой деятельности партнеров альянса
альянсы, как правило, объединяют компании, являющиеся реальными или потенциальными конкурентами, следовательно, компания, вступившая в стратегический альянс, может попасть в зависимость от партнеров по ключевым видам своей деятельности и может рисковать нежелательной утечкой технологической информации в компани, которые в отсутствие альянса являются конкурентами.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1992
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент М., ИНФРА-М, 2002
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента.- М. ООО «Элит»,2002.
4. Гарретт Б., Дюссож П., Стратегические альянсы: пер. с анг. Серия
5. Гречикова И. Н. Менеджмент, изд-во: «Юнити» 2004
6. Долгорукова А.М. стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратагем, воплощение, М.: ООО «1С Паблишинг», 2004
7. Дручевская Л.Е. Формирование стратегических альянсов в гостиничном бизнесе. Дисс. канд. экон. наук. М., 2005
8. Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе, уч. пособие, изд -во КноРус, 2005
9. Иванов Ю. Слияние, поглащение и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. М.: 2001.
10. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. - М., 2002
11. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов.
12. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. М.: ДиС, 2004
13. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001
14. Мескон Майкл Основы менеджмента: Перевод с английского. Альберт Майкл, Хедоури Франклин М.: Дело, 2004 Минск, 2001
15. Моисеева Н.К., Стратегическое управление туристской фирмой. М.: Финансы и статистика, 2000
16. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М., 2000
17. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник под ред. Чудновского. М.2000
18. Уткин Э. А. Менеджмент, изд-воТеис, 2003
19. Уткин Э. А., Бутова Т. В. Менеджмент, изд-во «Экмос», 2002
20. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник под ред. Чудновского. М.2000