ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.

Значение отдельных видов планирования зависит от конкретной экономической ситуации в данной отрасли и в экономике в целом. Чем выше темпы научно-технического прогресса, чем выше насыщенность рынка, тем больше значение стратегического планирования.
Результатом внутрифирменного планирования является система планов организации .
Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько этапов или стадий, основное назначение которых состоит в следующем:
1) формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;
2) обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
3) планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
4) определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
5) проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.
Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах. На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:
1) составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;
2) организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;
3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.
Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на российских предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.
Многообразие предприятий с точки зрения их отраслевых особенностей, организационно-правовых форм, масштабов производства и других характеристик, разнообразие стоящих перед ними задач и условий их функционирования делают невозможным и нецелесообразным создание единой унифицированной системы планов.
Вместе с тем можно привести обобщенную (концептуальную) модель системы планов организации, которая должна адаптироваться применительно к специфике конкретных предприятий.
По опыту внутрифирменного планирования в странах с развитой рыночной экономикой в общем случае система планов организации включает следующие группы взаимосвязанных планов:
- Основные направления развития
- Планы развития (перспективные планы)
- Планы текущей деятельности (тактические планы)
- Программы и проекты.
В рамках этой общей модели необходимо разрабатывать систему планов для конкретного предприятия с учетом его специфики.
Ниже предлагается система планов для крупного многопрофильного предприятия, в состав которого входят стратегические хозяйственные подразделения и подразделения, ответственные за текущую рентабельность (центры прибыли).
Основные направления развития организации должны содержать формулировку или уточнение генеральной цели (миссии) организации, прогноз развития внешнего окружения и анализ новых проблем и возможностей, основные цели предприятия, продуктово-рыночную стратегию.
Основные направления разрабатываются в укрупненном виде на максимально длительную перспективу /10-15 лет/. Как правило, они носят качественный характер. Количественная оценка показателей, характеризующих важнейшие цели /рост объема продаж, прибыли и т.п./, является ориентировочной.
Группа «Перспективные планы» включает:
- сводный перспективный план развития организации (цели и основные показатели развития; прогноз развития внешнего окружения; продуктово-рыночная стратегия в разрезе СХП; ликвидация и диверсификация производства; финансовый план и план инвестиций; перечень важнейших программ и проектов);
- функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, технического развития, производства, организационная, кадровая);
- перспективные планы СХП;
- резервные варианты плана развития предприятия (ситуационные планы).
Перспективные планы разрабатываются на период от двух до пяти лет.
Группа «Планы текущей деятельности» включает:
- сводный план деятельности организации (основные показатели, планы маркетинга, производства, материально-технического обеспечения, организационно-технического развития, по труду, по себестоимости продукции, финансовый план, план капитальных вложений и капитального строительства);
- планы функциональных подразделений;
- планы СХП;
- планы «центров прибыли».
Планы текущей деятельности разрабатываются на период в 1-2 года и более короткие периоды в соответствии со стратегическими планами и в их развитие.
Группа специальных планов включает как перспективные (долгосрочные и среднесрочные), так и краткосрочные программы и проекты. Горизонт планирования отдельных программ и проектов может варьироваться в зависимости от характера и масштабов целей и возможностей ресурсного обеспечения. Состав программ и проектов зависит прежде всего от стратегии развития, выбранной предприятием.
При нестабильной экономической ситуации горизонт планирования неизбежно сокращается, однако и при этих условиях фундаментом системы планов остается стратегия развития организации.
Остановимся на одном терминологическом вопросе. В последние годы в отечественной литературе получил широкое распространение термин «бизнес-план» . При этом под общим названием некоторые авторы объединяют довольно разнообразные по своему назначению документы.
На наш взгляд, следует различать бизнес-план инвестиционного проекта и план текущей деятельности организации.
Основное назначение бизнес плана технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта для кредиторов и инвесторов. Проект может предусматривать создание нового предприятия или организацию нового производства на действующем предприятии. Такое назначение предопределяет структуру бизнес-плана, который содержит как элементы стратегического, так и тактического планирования. При этом более детально прорабатываются вопросы, связанные со сбытом продукции (потребности рынка, конкурентные преимущества товара, продвижение товара и т.д.). Производственные вопросы рассматриваются более укрупнено. План производства в основном должен показать реальность осуществления проекта. В части персонала уделяется внимание только руководящим работникам и отчасти ведущим специалистам. Финансовый план призван определить потенциальную эффективность проекта и сроки возврата кредита. Разработка бизнес-плана носит разовый характер.
В рассмотренной выше обобщенной модели системы планов организации бизнес-планы входят в состав группы специальных планов «Программы и проекты».
В отличие от бизнес-плана план текущей деятельности действующей организации это прежде всего инструмент для реального управления этой деятельностью, согласования работы всех подразделений, база для последующего контроля. Сводный текущий план охватывает все виды и стороны деятельности организации как в сфере производства, так и в сфере обращения. Детализация и конкретность проработки разделов плана должны быть достаточными для того, чтобы на основе сводного плана организации можно было разработать планы для его производственных и функциональных подразделений, согласованные по целям, срокам и ресурсам.
План текущей деятельности организации относится к числу так называемых «циклических» планов, т.е. его разработка регулярно повторяется через определенные промежутки времени, установленные в данной организации. Как правило, эти планы разрабатываются на год с разбивкой по кварталам.
Бизнес-планы инвестиционных проектов, принятых к реализации, используются в числе исходных данных для разработки планов текущей деятельности организации. Если бизнес-план призван оценить потенциальную эффективность инвестиционного проекта, то план текущей деятельности должен способствовать ее реальному достижению.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 2
1.1. ПОНЯТИЕ И ЦЕЛИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 4
1.2. ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ И ВИДЫ ПЛАНОВ 8
2 ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТО 21
2 .1 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ, ЕГО ФОРМЫ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ 21
2.2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАГРУЗКИ СТАНЦИИ ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
ЛИТЕРАТУРА 31


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В современных условиях система внутрифирменного планирования, действующая на большинстве отечественных промышленных предприятий, не обладает возможностями гибкой адаптации к динамичным изменениям бизнес-окружения, необходимой достоверностью и достаточной оперативностью для эффективной координации всех ресурсов предприятия при решении текущих и перспективных задач.
Совершенствование системы внутрифирменного планирования может быть достигнуто на основе овладения стратегическим видением проблем предприятия и его структурных подразделений; мобильного реагирования на изменения условий хозяйствования; разработки и внедрения современных инструментов внутрифирменного планирования производства. Одним из таких эффективных инструментов является бюджетирование, позволяющее осуществлять мониторинг процесса достижения целей и повышать обоснованность принимаемых управленческих решений на основе координации и целевой ориентации ресурсов предприятия.
Отечественная и зарубежная практика свидетельствует о заинтересованности в изучении теоретических и практических проблем совершенствования инструментов внутрифирменного планирования на предприятиях.
Актуальность и значимость проблемы исследования обусловили выбор темы курсовой работы, ее основные целые, задачи и структуру.
Цель и задачи исследования. Целью ку7рсовой работы является анализ планирования в общей концепции управленчской деятельности.
Для достижения цели, поставленной в работе, нами были решены следующие задачи:
1. Рассмотреть реоретические аспекты планирования на предприятии.
2.Охарактеризовать систему планирования на СТО Toyota.
Объектом исследования в работе является сервисный центр Toyota. Предмет исследованя система планирования в объекте исследования.
В процессе написания курсовой работы была использована тематическая литература, а также периодические издания.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие и цели внутрифирменного планирования

Планирование это процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Результатом этого процесса являются плановые решения, которые служат основой для последующей целенаправленной деятельности организации.
Текущая ежедневная система менеджмента компании и ежедневные способы выполнения работы служащими должны, в идеале, обеспечивать постоянное улучшение процесса, например, в вопросе соответствий запросам покупателя. Однако, анализ деталей может подсказать, что требуется более мощный темп улучшений. В этом случае компании должны проанализировать это расхождение между тем, что существующая система менеджмента может обеспечить и тем, что действительно требуется. Затем руководство фирмы может заострить особое внимание на основных факторах, которые мешают достаточно быстрому улучшению существующей системы, и спланировать решения по их предотвращению. Эти решения будут проводится с применением стандартных способов по аналогии семи шагов кругов качества. Семь способов для диагностирования истории менеджмента и усовершенствований также могут быть использованы. Когда решение вступает в действие, то можно наблюдать две его части. Во-первых, вероятно будет необходимо улучшить работу служащих, и , во-вторых, перед служащими встанет необходимость выполнять какие-то новые задания. В обоих случаях, уже пересмотренная система ежедневной работы должна обеспечивать нужный темп улучшения системы соответствий требованиям покупателя.
Менеджмент обеспечивает постоянную схему для вычисления разницы между тем, что компания может выполнять, и тем, что она должна выполнять. Эта разница определяет какие необходимы улучшения, обеспечивает поток решений, проходящих через фирму таким образом, что каждодневная работа действительно изменяется.
Нужный объем работ компании продиктован новой работой, а также окружением и предвидением руководством будущего. Обращаясь к прошлому, нужно отметить, что у фирмы есть определенные накопленные факты (при условии существования порядка их использования). Реактивная фаза цикла PDCA модели менеджмента "хошин" имеет дело с тем, что действительно дано. Проактивная часть модели менеджмента направлена на окружение (нечто данное и что компания должна открыть для себя) и на будущее (нечто желаемое). Когда все необходимые требования компании известны, руководство фирмы должно объединить служащих и выполняемые ими задания в соответствии с тем, что они могут сделать для разрешения этих требований. План и его развертывание решает эти проблемы, предоставляя служащим необходимые средства для изменения стиля своей работы.
В последние годы многие зарубежные авторы в качестве критерия эффективности деятельности фирмы рассматривают повышение ее рыночной стоимости. Большие возможности для оптимизации планирования предоставляет использование экономико-математических моделей и методов, реализуемых с помощью современной ЭВТ.
Рассел Аков (Russel Ackoff) предложил несколько интересных методов развития видения будущего. Он назвал этот процесс планирование наоборот . Методы Акова совместимы со среднесрочным планом менеджмента "хошин".
Метод планирования Акова, которому он дал определение в своей книге Создание корпоративного будущего, состоит из пяти этапов; три из которых приводятся ниже.
Этап 1: анализ ситуации. Анализ ситуации, или как называет ее Аков устранение беспорядка, представляет собой выявление проблем и возможностей. На этой стадии анализируются все текущие аспекты работы компании и ее служащих; определяются источники помех в работе; экстраполируется прошлая и текущая деятельность фирмы (при условии, что ежедневная работа проходит в обычном режиме).
Этап 2: планирование конечного этапа работы. Планирование конечного этапа работы означает составление плана желаемого будущего. Этот этап включает проектирование организационной структуры и систем менеджмента. Но самым интересным аспектом является идеализированный замысел (как назвал его Аков). Идеализированный план представляет собой мощный метод определения желаемого будущего и планирования эффективных и практичных средств для его достижения. Идеализированный плн - это не проектирование компании будущего , это проектирование компании, которую Вы бы хотели иметь сейчас.
Идеализированный план имеет следующие свойства:
Исходите из предположения, что системного окружения нет, есть одинаковое окружение.
Проектируйте технически выполнимую новую систему (обдумайте возможности выполнения этой системы в момент ее существования, а не стоимость ее ввода в действие).
Удостоверьтесь, что новый план действительно жизнеспособен при существующих обстоятельствах.
Знайте, что новая система устраняет беспорядок.
Запомните, что новая система предполагает быстрое изучение и адаптацию.
Для составления идеализированного плана Вам необходимо оформить заявление целей, которое содержало бы полезную информацию о деловой направленности вашей фирмы, способах работы и планах на будущее. Вам также будет необходимо особо выделить специфические свойства плана. Например, подчеркнуть:
Какие товары или услуги должна производить компания, и каковы будут их отличительные черты.
Каким образом изделия должны продаваться (где, кем, на каких условиях, цены).
Как должны обслуживаться товары.
Где и как должны производиться товары.
Какой вид работ по обслуживанию должен производиться внутри фирмы, а какой за ее пределами.
Способы организации фирмы и ее управления.
Особенности политики работы с кадрами.
Методы финансирования деятельности компании.
Меру предполагаемой ответственности.
Следующий шаг - это составление плана, обладающего всеми желаемыми свойствами. Планирование начинается с чистого листа бумаги. Для начала составителям необходимо представить, что старые системы не существуют. Это освобождает их от вычислений и обдумывание способов как попасть оттуда где они сейчас , туда где они хотели бы быть; это сдерживает то, что обычно препятствует изменениям.
Основная ценность идеализированного плана состоит в том, что составители могут видеть отличия и сходства между существующей системой (анализируемой на первом этапе)и идеализированной (анализируемой на втором этапе). Однажды поняв эти положения для сравнений, они могут планировать средства для перехода от того, что имеют на данный момент к тому, что хотели бы иметь в будущем.
Этап 3: планирование средств. Планирование средств представляет собой создание средств, с помощью которых достигаются желаемые результаты. Обладая всей информацией о том, какой план (больше чем просто доля участия в рынке, годовой доход и цели получения доходов) хочет иметь фирма, составители могут приблизить путь от старого к новому плану. Одним из методов, предложенных Аковым, является последовательное применение существующих ограничений к новому плану до тех пор, пока не вернетесь к старому. Это проиллюстрировано на рис. 14-5.
На этом этапе составители обладают схемой аннулирования ограничений в существующей системе, которая мешает системе стать новой. Они называют этот процесс планированием средств.
Аков убежден, что результатом работы, выполняемой на первом, втором и третьем этапах, станет лучше организованный и легко выполняемый план, в отличие от того , который создан на основе обратной стратегии (начиная от настоящего и двигаясь к осуществлению новых задач).
В последние годы многие зарубежные авторы в качестве критерия эффективности деятельности фирмы рассматривают повышение ее рыночной стоимости. Большие возможности для оптимизации планирования предоставляет использование экономико-математических моделей и методов, реализуемых с помощью современной ЭВТ.

1.2. Этапы планирования и виды планов
Система планов на предприятии может быть систематизирована по таким основным классификационным признакам как:
1) по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;
2) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоративное и заводское на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем производственная, которая охватывает участки, бригады и рабочее место;
3) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централизованного планирования;
4) по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесрочным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);
5) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;
6) по стадиям разработок планирование бывает предварительным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;
7) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;
8) по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным .
Внутрифирменное планирование в его современном понимании включает стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

.Асаул А. Н., Грахов В. П.Маркетинг-менеджмент в строительстве: Учеб. пособие для вузов / Ред. Асаул А. Н.; Санкт-Петербург. гос. инж.-экон. ун-т; Ижевск. гос. техн. ун-т. - СПб.: Гуманистика, 2007. - 245 c.
2.Белорусов А. С.Международный менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2000. - 224 c.
3.Березин Е.А., Попов А.Н. Основы менеджмента: пособие для управляющих, предпринимателей и бизнесменов Запорожье: ЗГИА, 2003.-301с.
4.Бодди Д., Пэйтон Р.Основы менеджмента / Ред. Каптуревский Ю. Н. - СПб.: Питер, 2000. - 809 c.
5.Большаков А. С.Менеджмент: Учеб. пособие. - СПб.: Питер, 2000. - 160 c.
6.Верлока В.С. Основы менеджмента. Учебное пособие Харьков: «Основа», 2001.-352с.
7.Вершигора Е. Е.Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 256 c.
8.Веснин В. Р.Основы менеджмента: Учеб. пособие / Ин-т междунар. права и экономики им. А. С. Грибоедова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Ин-т междунар. права и экономики им. А. С. Грибоедова, 1999. - 477 c.
9.Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск: Лекции. - СПб.: Союз, 2000. - 336 c
10.Менеджмент предприятия. Учебное пособие для студентов-экономистов ЗГИА, ч.1 и 2. / Под ред. Беличенко А.Г. Запорожье: ЗГИА, 2002.-326с.
11.Мескон М.Х., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента М.: «Дело», 2005.- 701с.
12.Салыга С.Я. Менеджмент: теория и практика. Учебное пособие Донецк: ДГТУ, 1999.-129с.
13.Салыга С.Я. Основы менеджмента. Учебное пособие.- К.: «ОКО», 2001.-140с.