Система сбалансированных показателей и выбор стратегических приоритетов.

ВВЕДЕНИЕ В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями. Balanced Scorecard (в переводе с англ.языка – «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии. В данной курсовой работе я бы хотел подробно рассмотреть применение сбалансированной системы показателей и выбор стратегических приоритетов на примере одной из крупной страховой компании «Контакт-Страхование». Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте - Balanced Scorecard (BSC). ССП – это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). КПР являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления. Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы: 1. Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли «стратегически ориентированной организацией». 2. Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей, в отдельных случаях, для большей "индивидуальности" проекта, используется метод «Процессной системы сбалансированных показателей BSC». 3. Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели. 4. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания «Карты стратегических задач». 5. Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется «Карта показателя». 6. Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели. 7. Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели» менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой. 8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC. 9. Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем – раз в год). 1 МЕХАНИЗМ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИТИЯ Успешная реализация стратегии экономического развития предприятия в значительной мере зависит от эффективности использования его потенциальных возможностей и способности формирования стратегического потенциала, которые можно выявить при проведении стратегического анализа. Следует отметить, над разработкой концептуальных основ стратегического анализа в контексте стратегического управления сегодня работают как отечественные, так и зарубежные исследователи, такие как: И. Х. Ансофф, Р. С. Капмен, Девид Нортон, Клифф Боумен, Питер Роуз, В. Д. Маркова, Р. А. Фатхутдинов и др . Длительное время стратегический анализ не выделялся из стратегического менеджмента и был его неотъемлемой составляющей. Термин «стратегический анализ» появился сравнительно недавно, что накладывает отпечаток на сущность этого направления исследования, обуславливает различные подходы к определению задач, целей и инструментов его проведения. Исходя из принципов системного анализа, предприятие рассматривается как составляющая системы национальной экономики, вступающая в отношения с другими её подсистемами, что обуславливает необходимость оценить среду, в которой функционирует конкретное предприятие. Анализ внешней среды функционирования предприятия позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые этой средой, то есть оценить её влияние на деятельность предприятия.

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ 3
1 МЕХАНИЗМ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИТИЯ 6
2 СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ДРУГИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ 10
2.1 Система сбалансированных показателей и стратегическое управление 11
2.2 Система сбалансированных показателей и система бюджетирования 12
2.3 Система сбалансированных показателей и система мотивации 13
2.4 Структура и цели системы в стратегическом управлении 14
2.5 Цели и показатели результативности 17
2.6 Стратегические карты, стратегические темы 18
2.7 Внедрение системы при стратегическом управлении предприятием 22
2.8 Оценка и корректировка системы сбалансированных показателей 24
3 СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ НА ПРИМЕТЕ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ «КОНТАКТ-СТРАХОВАНИЕ» 26
3.1 Система сбалансированных показателей страховой компании «Контакт-Страхование» 26
3.2 Цели и стратегии страховой компании «Контакт-Страхование» 29
3.3 Управление активное и опережающее в страховой компании «Контакт-Страхование» 31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 34

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аникин Б.А. Аутсортинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций. М.: ИНФРА М., 2003. 256 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 560 с.
3. Каплан Р. С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: [пер. с англ.] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 320 с.
4. Каплан Р. С. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: [пер. с англ.] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 512 с.
5. Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей. Шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов; [пер. с англ.] / П.Р .Нивен. Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003. 584 с.
6. Нили Э. Призма эффективности; [пер. с англ.] / Э. Нили, А. Адамс.М. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. 400 с.