Управление карьерой в организации.

2.2. Анализ системы управления деловой карьерой сотрудников

В данном разделе будет проведено изучение фактического состояния дел в отношении управления деловой карьерой специалистов предприятия.
При анализе желания придвинуться по служебной лестнице вверх 54% отвертели утвердительно. 33% какого желания не имеют. Организация должна разрабатывать систему управления трудовой карьерой для тех сотрудников, ко-торые имеют желания развивать деловую карьеру (Рис. 11(Приложение 5)).
Для карьерного роста необходимы значительные знания о структуре ор-ганизации (Рис. 12(Приложение 5)). Представляют себе организационную структуру предприятия ясно только 27% респондентов. Имеют общее понятие (могут воспроизвести лишь высший уровень оргструктуры) 40% опрощенных. Могу воспроизвести только свой уровень 30% сотрудников. В основном это специалисты финансовых отделов, которые мало взаимодействуют с остальны-ми отделами лично.
В организации происходит не достаточно эффективное управление карь-ерой сотрудников. Это явным образом следуют их ответов на вопрос «Прихо-дится ли Вам выполнять работы более низкой квалификации?» (Приложение 6). Так 59% выполняют работу более низкой квалификации, чем которую могут фактически выполнять. Данная работа не только тормозит развитие деловой карьеры, но и не позволяет организации использовать труд сотрудников с мак-симальной эффективностью. Иногда такую работу выполняют ещё 14% опро-шенных. На основании их ответов выполнении низкоквалифицированной рабо-ты можно сделать вывод что предприятию необходимо пересмотреть политику использования специалистов по направлениям их деятельности и квалификаци-онного уровня.
Приходилось выполнять работы более высокой квалификации 30% спе-циалистов (Рис. 14(Приложение 6)). Именно выполнение данной категории ра-бот позволяет максимально развить квалификационные навыки. Тем не менее 33% опрошенных такой работой не когда не занимались.
Фирма должна систематически привлекать к выполнению работы более высокой квалификации специалистов для подготовки из к продвижению по служебной лестнице и развитию из деловых и профессиональных качеств.
Для работников предприятия остается не ясным вопрос о дефиците кад-ров руководителей и специалистов. Тем не менее именно данная информация стимулирует работников на деятельности и получение данной должности (Рис. 15(Приложение 6)). Руководству необходимо продумать вариант создания пла-на высвобождения вакантных должностей и предложить специалистам заранее подавать заявки на участие в конкурсе на из замещение.
Движущим фактором развития и управления карьерой сотрудника явля-ется обязательное желание продолжать работу на данном предприятии. Тем не менее ответы на вопрос «Связываете ли Вы свою трудовую карьеру с данным предприятием?» (Рис. 16 (Приложение 7)) возводил получить следующие ре-зультаты.
Свою трудовую карьеру связывают с данным предприятием 60% опро-шенных. Остальные предполагают уход из организации в течении определено времени.

2.3. Исследование системы служебно-профессионального продвиже-ния

В настоящее время для оценки знания и квалификации в «ФудЛайн» ис-пользуются вопросники. Надо отметить, что оценка менеджеров по закупкам, менеджеров по продажам, региональных менеджеров и супервайзеров начина-лась с использования именно этого метода. Вопросники состояли из 50-ти во-просов, касающихся характеристик продаваемой продукции. На каждый из во-просов предлагалось 3-5 вариантов ответов, из которых нужно было выбрать один правильный. На основании количества правильных ответов присваивалась определенная должностная категория. По мнению автора, подобный вопросник на знание продукции может быть без труда составлен специалистом отдела маркетинга (менеджером по продукту) любой торговой компании.
Вопросники продолжают использоваться для оценки уровня подготовки продавцов и по сей день, но уже не являются единственным методом этой группы. В течение последних 2-х лет они были дополнены вопросами на знание правовых основ розничной торговли, правил работы с клиентами. Также появи-лись вопросы и по новым ассортиментным группам и торговым маркам това-ров, которые реализуются в нашей оптовой и розничной сети.
Аттестационное интервью
До проведения аттестации проводится координационное совещание чле-нов комиссии. Надо особенно отметить, что аттестационное интервью, разрабо-танное и внедренное в «ФудЛайн» это своего рода изюминка, центральное звено комплексной оценки персонала. Его разработка оптимизировала процесс оценки персонала, что значительно сказалось на ее результатах. В аттестацион-ной комиссией принимают участие:
Коммерческий директор;
Начальник отдела (непосредственный руководитель аттестуемого);
Менеджер по закупкам, либо менеджер по продукту;
Директор по персоналу, либо менеджер по персоналу;
Юрисконсульт.
В ходе аттестационного интервью каждый из перечисленных 7 факторов оценивается по 5-балльной шкале. Оценки умышленно предлагается давать ка-чественные («неприемлемо», «слабо», «приемлемо»/удовлетворительно, «хо-рошо», «отлично»/»превосходно»), а не количественные («1», «2», и т.д.), что-бы не возникало ассоциаций со школьными оценками и не было желания су-жать диапазон оценок.
Члены комиссии (они же эксперты) задают вопросы и проставляют в «Аттестационном листе» оценки по факторам из группы факторов «знания и навыки».
На основании полученных результатов на предприятии принимается ре-шение о служебно-профессиональном продвижении сотрудников.
Важным при этом является и тот факт, что при ответе на вопрос «Видите ли Вы перед собой реальную перспективу роста?» 44% опрошенных такую пер-спективу видят. В соответствии на них будет оказывать значительное влияние проводимые оценки и интервью, поскольку из результаты напрямую определя-ют возможность профессионального продвижения сотрудника (Рис. 17 (При-ложение 7)).
33% такой перспективы не видят, а следовательно руководству необхо-димо заинтересовать их в результатах таких оценок на основе материальных стимулов или на основе должностных полномочий.
Негативным для служебно-профессионального продвижения является и тот факт что сведения до сотрудников информация о наличии вакантных мест на предприятии не доводятся своевременно. 67% отметили этот недостаток и только 33% ответили что они получают такую информацию вовремя.
Для нормализации данной информационного обеспечения, руководство должно пересмотреть политику информирования сотрудников о вакансиях и продвижениях.
При ответе на вопрос «Происходили ли на предприятии сокращения персонала из числа руководителей и специалистов за последний год?» (Рис. 19 (Приложение 8)) 67% ответили что нет, не происходит.
Только 20% ответили что производятся. На основании этого можно сде-лать вывод что работники не будут видят для себя перспектив продвижения, поскольку на предприятии заняты все свободные места. Чтобы исправить по-ложение дел, необходимо предусмотреть систему горизонтальной и вертикаль-ной ротации кадров.
При планировании численности персонала и соответственно продвиже-ния сотрудников решающее влияние по мнению опрошенных оказывает плани-руемые объемы производства (45%) и изменения в технике и технологии про-изводства (27%). Планируемый рост производительности труда оказывает влияние на 27% опрошенных.
Подбор и выдвижение руководителей осуществляется руководством структурного подразделения (74%) и работниками отделов и служб 11%.
Для того чтобы сделать процесс выдвижения кандидатов долее открытым необходимо привлечь к их оценки специально созданные комиссии трудовых коллективов.
Возможности для служебного роста, предоставляемые на предприятии реально существуют, но фактически реализовать их не представляется возмож-ным для 40% респондентов. Такие возможности вполне реальны в отношении 33% опрошенных и возможностей для служебного при появлении выгодного положения перейду на другую работу наблюдаются в 27% случаев.


Выводы

На основании проделанной в главе 2 работы можно сделать ряд выводов и предложений.
Руководство должно провести более глубокие исследования денного во-проса и принять соответствующие меры как по исправлению ситуации так и увольнению недовольных, которые могут подорвать климат в коллективе.
В организации работают в основном молодые люди. Так среди опрошен-ных большинство оказалось в возрасте от 23 до 25 лет 15 человек, от 27 до 30 лет - 7 человек и от 21 до 23 лет - 5 человек. Такая структура коллектива позво-ляет предприятию максимально использовать «энергию» сотрудников. Но при этом чтобы добиться высокой производительности труда необходимо большое внимание уделять развитию у сотрудников профессиональных и деловых ка-честв.
Руководство должно разработать программу служебного роста заинтере-сованных в этом сотрудников. Для того чтобы исправить положение дел со стажировкой необходимо организовать систему периодических стажировок кадрового резерва организации в других структурных подразделениях и на спе-циальных семинарах.
Продвижение по служебной лестнице тесно взаимосвязано с взаимоот-ношениями с непосредственным руководителем. Поэтому в ООО «ФудЛайн» необходимо создать рабочий механизм решения возникающих проблем и кон-фликтов. Руководству ООО «ФудЛайн» необходимо более детально продумы-вать направления стажировок, которые должны охватывать не только повыше-ние профессиональных знаний, но и предполагать повышение по службе на основе получения положительных результатов деятельности после стажировки.

Содержание
Стр.
Введение
Глава 1. Планирование и развитие деловой карьеры в организации
1.1. Деловая карьера в организации и направления её развития
1.2. Управление деловой карьерой
1.3. Методология исследования система служебно-профессионального продвижения
Глова 2. Социологический анализ системы планирование и развитие деловой карьеры в ООО «ФудЛайн»
2.1. Анализ развития деловой карьера работников в ООО «ФудЛайн» и направления её развития
2.2. Анализ системы управления деловой карьерой сотрудни-ков
2.3. Исследование системы служебно-профессионального про-движения
Глава 3. Рекомендации по развитию и планированию деловой карье-ры в ООО «Фудлайн»
3.1. Рекомендации по развитию еловая карьера работников ООО «Фудлайн»
3.2. Развитие системы управление деловой карьерой работни-ков ООО «Фудлайн»
3.3. Рекомендации по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения в ООО «Фудлайн»
Заключение
Список литературы
Приложение
3
5
5
7

9

11

11

16

18

22

22

25

27
33
35
37



Введение

Сколько способных, и даже талантливых людей не достигли вершин и серьезных успехов в жизни, не сделали хорошей карь¬еры по одной лишь при-чине: не смогли наилучшим образом рас¬порядиться ни своим временем, ни своими способностями и, как следствие, правильно организовать свою жизнь и свою деятель¬ность.
Временем как ресурсом любой человек располагает изначаль¬но в равном количестве. Но результаты его использования у раз¬ных людей различны.
Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсив¬ности труда явление, характерное для большинства руководи¬телей во всем мире. И перед каждой экономически развитой стра¬ной сегодня стоит вопрос: как научиться экономить время тех, кто реализует функции управления.
Переход российской экономики на рыночные рельсы потре¬бовал резкого роста интенсивности труда руководителей пред¬приятий, фирм, организаций.
Если руководитель постоянно занят «горящими делами», под¬дается сти-хийному ходу событий, не управляет собственным вре¬менем, а зависит от об-стоятельств, то со времене он теряет спо¬собность отличать главное от второ-степенного, выделять из мно¬жества конкретных ситуаций важные проблемы.
Данная работа направлена на изучение планирования и развития карьеры в условиях организации.
Объектом работы являются сотрудники ООО «ФудЛайн»
Данная работа написан на примере ООО «ФудЛайн» - оптового предпри-ятия, занимающегося оптовой продажей продовольственных товаров.
Цель работы состоит в изучении основ планирования и развития деловой карьеры и выявления у предприятия резервов повышения эффективности тор-гово-производственных процессов на основе совершенствования процессов планирования деловой карьеры работников.
Задачами курсовой работы выступают:
1. Изучение теоретических и методологических основ планирование и развитие деловой карьеры в организации.
2. Социологический анализ системы планирование и развитие деловой карьеры в ООО «ФудЛайн»
3. Рекомендации по развитию и планированию деловой карьеры в ООО «Фудлайн»
На основе проведенных исследований и полученных данных в конце ра-боты приведены конкретные предложения по эффективному использованию трудовых ресурсов на предприятии и изыскания резервов для повышения эф-фективности производства в рыночных условиях.
Теоретическую основу исследования составили книги по управлению по таких авторов как: Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А, Герчикова И.Н., Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А, Кибеноа А.Я., Захаров Д.К.
В работе использованы специфические издания по теории управления, теории организационной культуры и совершенствование хозяйственного меха-низма, введению в кибернетику, управление: системный и ситуационный ана-лиз управленческих функций таких авторов как: Зигерт В., Ланг Л., Красовский Ю.Д, Курицын А.Н., Козлов А.А., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Моргу-нова Е.Б.
Для осуществления целей и задач в работе будут использованы следую-щие методы исследований: системный анализ, комплексных подход, про-граммно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы (экономи-ко-статистические методы, метод экспертных оценок), а также наблюдение, ин-тервью, опрос, экспериментальные методы. Также в работе будут использованы методы сбора первичных и вторичных даннх, методы прогноза и т.п.
Временной период исследования составил 1 месяц, с 15.06.2008 по 15.07.2008.


Глава 1. Планирование и развитие деловой карьеры в организации
1.1. Деловая карьера в организации и направления её развития

Деловая карьера поступательное продвижение личности в ка¬кой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, ква¬лификационных возможностей и размеров вознаграждения, связан¬ных с деятельностью; про-движение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение из-вестности, славы, обогащения. Карьера это не только продвижение по служ-бе. Можно говорить о карьере как роде занятий, деятельности. Жизнь человека вне работы имеет значительное влия¬ние на деловую карьеру, является частью карьеры [3, с. 166].
Карьера это индивидуально осознанная позиция и поведение, связан-ные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни чело-века.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный со-трудник в процессе своей профессиональ¬ной деятельности проходит раз-личные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональ-ный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способнос¬тей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях [16 с. 88].
Делая карьеру в условиях рынка труда, каждый из нас высту¬пает как соз-датель и продавец собственной рабочей силы. Добить¬ся успеха можно, зная конъюнктуру рынка и его законы.
Для достижения поставленных профессиональных целей не¬обходимо проанализировать реальность их достижения с помо¬щью алгоритма, состояще-го из следующих пяти шагов.
Шаг 1: поиск относящейся к делу информации.
Шаг 2: составление реального списка выбора.
Шаг 3: приобретение необходимой квалификации и прохож¬дение соот-ветствующей подготовки.
Шаг 4: приобретение соответствующего опыта.
Шаг 5: начало вашей карьеры (или новой карьеры).
Здесь понадобится умение представить себя работодателям и клиентам, убедить их, что вы подходите для выполнения конк¬ретной работы и, собствен-но, понимаете то, что от вас требуется. Необходимо создать себе репутацию надежного, компетентного и внушающего доверие профессионала.
Термин «маркетинг» стал в пследние годы очень популяр¬ным, но мно-гие понимают его смысл односторонне, фактически приравнивая маркетинг к деятельности по рекламе и сбыту това¬ров. На самом деле функции маркетинга намного шире [9, с. 45].
Различают несколько видов карьеры.
Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознан¬ных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера это инди-видуально осознанная позиция и поведе¬ние индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работ¬ник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональ¬ный рост, поддержка и разви-тие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию [19, с. 472].
Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все ста¬дии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и разви-тие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию [20, с. 238]
Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный со-трудник в процессе своей профессиональной деятельности прохо¬дит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последова-тельно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и об-ласти деятельности, в которой он специ¬ализируется.
Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Япон¬цы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции [18, с. 246].
Карьера вертикальная вид карьеры, с которым чаще всего свя¬зывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае про¬движение наи-более зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровожда-ется более высоким уровнем опла¬ты труда) [11, с. 139].
Карьера горизонтальная вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполне-ние определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формаль-ного закрепления в организационной структуре [22, с. 369].
Карьера ступенчатая вид карьеры, который совмещает в себе эле-менты горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвиже¬ние работника может осуществляться посредством чередования вер¬тикального роста с гори-зонтальным, что дает значительный эффект [24, с. 487].
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные по¬требности.

1.2. Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой это комплекс мероприятий, проводи¬мых кадровой службой организаций, по планированию, организации, моти¬вации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, по¬требностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исхо¬дя из целей, потреб-ностей, возможностей и социально-экономических условий организаций. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника инте-ресам организации, повышения произ¬водительности труда, уменьшения теку-чести кадров и более полного раскрытия способностей человека [19, с. 338].
Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребно-стях и социально-экономических условиях. Нет ничего уди¬вительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлека¬тельную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожи¬дал. Тогда начинается поиск новой работы.
Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспек¬тивные области применения своего труда и узнает, что для его зна¬ний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в ре-зультате возникает сильная конкурен¬ция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Пра¬вильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает зна¬ние себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом ус¬ловии можно правильно поставить цели карьеры [30, с. 247].
Целью карьры нельзя назвать область деятельности, определен¬ную ра-боту, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое со-держание. Цели карьеры проявляются в причине, по ко¬торой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать оп¬ределенную ступеньку на иерархиче-ской лестнице должностей.
Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формиро¬вание целей карьеры это процесс постоянный.
Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При прие-ме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требова¬ния организа-ции-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, от¬вечающие вашим це-лям, формирующие ваши требования [31, с. 44].
Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить сле¬дующие правила: не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным на-чальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретай¬те новые навыки; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и ре-альностью, между ва¬шими интересами и интересами организации; никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается на нашей памяти не та¬ким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь; не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрей, чем у других [29, с. 446].

1. Атаев А.А. Управленческая деятельность. М.: Экономика, 2003. 252 с.
2. Бенвинисте Г. Овладение политикой планирования. М.: Про¬гресс, 2005.
3. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- «Бизнес Без Проблем-Персонал» №5, 2002.
4. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 1(2) (www.personal-mix.ru)
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: МГУ, 2005.
6. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персона-ла.//СОЦИС, 1996.- № 11
7. Дебра Олкок. Управление временем и рабочей нагрузкой. М.: «Финпресс», 2006.
8. Джонс Р. Как сделать карьеру / Пер. с англ. В. Звонарева. М.: «Урал ЛТД», 2005. 313 с.
9. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2003.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник для вузов. М., 2005.
11. Ксенчук Е.В, Киянова М.К. Технология успеха. М.: Дело ЛТД, 2003. 192 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ.- М.: Дело,1992.- 702 с.
13. Мобильность кадров.- ''Управление персоналом'' №6, 2000.
14. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами орга-низации.- ''Управление персоналом'' №7, 2000
15. Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- «Управление персоналом» №11,2000.
16. Ливайн С., Кром М. Лидер в тебе / Пер. с англ. М.: Изд. группа «Прогресс» «Литера», Изд-во Агентства «Яхтсмен», 2005. 240 с.
17. Максимцев М.М., Игнатьев А.В. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2006.
18. Огарев Г. 39 законов управления собой. М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2002. 448 с.
19. Огарев Г. 31 закон карьерного роста. М.: РИПОЛ КЛАС¬СИК, 2002. 448 с.
20. Поляков В.А. Технология карьеры. М.: «Дело», 2005. 128 с.
21. Поляков В.А., Яновская Ю.М. Как получить хорошую ра¬бо¬ту в новой Рос-сии: Практическое руководство для тех, кто остался без работы или хочет ее сменить. М.: Инфра-М, 2005. 176 с.
22. Пасс Ю., Торшина К., Беляева Е. Трудоустройство. Советы профессионалов. М.: Изд-во «Экономика», 2006. 181 с.
23. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- «Кадровый вестник» №2, 2000.
24. Резник С.Д. Как учиться в институте: Методические указа¬ния по использо-ванию метода активного самотестирования, анализа и контроля при изуче-нии курса «Введение в специальность». Пенза: ИСИ, 2003.
25. Резник С.Д., Удалов Ф.Е., Соколов С.Н., Бондаренко В.В. Персональный ме-неджмент. Пенза: ПГАСА, 2000. 539 с.
26. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб.: Питер, 2006.
27. Ростовцева И., Иванов С.Б. / Профиль. 2000. №42.
28. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Ла¬пусты. 3-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2004.
29. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА -М, 1997
30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.-М., 1998.
31. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам.- М., 2000.