Предыдущая страница реферата | 1  2  3 | Следующая страница реферата

Кииширо Тойода

Кииширо был наследником Сакиши и формальным основателем Toyota Motor Company, Однако его вклад в развитие компании Toyota этим не ограничивается. Кииширо понимал, что для успешной конкуренции с такими могущественными западными компаниями, как GM и Ford, Toyota должна вкладывать средства в исследования и разработки (ИИР). Поэтому в 1936 г. он организовал исследовательскую лабораторию в Токио. Кииширо хотел разработать чисто японскую систему производства, которая бы учитывала характерную для этой страны ограниченность пространства и ресурсов (американские производители могли позволить себе создавать запасы комплектующих и строить для их хранения специальные склады), а также приспособляемость и разносторонность навыков ее населения. Поэтому обычно он приобретал оборудование общего, а не специального назначения, стремясь адаптировать его к местным условиям и сделать многоцелевым.

В прошлом процесс создания автомобиля подразумевал «обучение на рабочем месте». Такой подход приводил к повышенному расходу ресурсов, которого не могли себе позволить японцы. Кииширо мечтал о системе, в которой ни один элемент не создавался бы прежде, чем в нем возникнет необходимость, что позволяло бы избежать хранения деталей, а значит, и бесполезного расходования средств. Поэтому на заводе его компании основным лозунгом стали слова «точно вовремя». Он разъяснял своим рабочим, что ни одна деталь автомобиля не должна создаваться прежде, чем в ней появится необходимость: другими словами, все комплектующие должны изготавливаться точно вовремя (ТВ) (Togo and Wartman, 1993:79). Методы kaizen и ТВ стали важными элементами производственной философии семейства Тойода. Однако ее возможности не были реализованы в полной мере до тех пор, пока в компанию не пришел Таичи Оно.

Эйджи Тойода

В январе 1951 г. Эйджи Тойода разработал пятилетний план модернизации компании. Он включал в себя обновление оборудование и совершенствование методов производства. Подобно своим предшественникам (Кииширо и Сакиши), Эйджи понимал, что Toyota должна работать иначе, чем западные фирмы. Производство в ней должно было быть модернизировано; рабочие должны были постоянно стремиться к усовершенствованиям, а ненужные затраты ресурсов сведены к минимуму. Для проведения подобных изменений Эйджи пригласил в компанию Таичи Оно,

Т. Оно сотрудничал с семейством Тойода с 1932 г. и был хорошо знаком с его производственной философией. Он ввел в употребление карточки kanban (в которых отслеживалось движение запасов), научил рабочих понимать суть метода kaizen, в полном объеме реализовал систему ТВ, модернизировал оборудование и сборочную линию, организовал чередование выполняемых операций. Эйджи оказывал поддержку усилиям Т. Оно и в течение двух лет добился радикального изменения принципов работы предприятия. Всякий раз, когда возникала проблема со сборкой изделий, конвейерная линия останавливалась, что создавало стимул для быстрого и эффективного поиска и устранения неполадок.

К 1963 г. система ТВ была внедрена во всех подразделениях компании, и Toyota Motor Company стала добиваться ее использования своими поставщиками. Полная реализация новых идей (включая и ТВ) во всех звеньях цепочки поставщиков ТМС заняла у Эйджи и Т. Оно более двадцати лет.

Эйджи создал также еще один важный прецедент. Он считал, что будущее компании в большей мере будет зависеть от того, насколько качественно собраны ее автомобили, чем от того, насколько удачно они спроектированы. Поэтому он выдвинул лозунг о том, что производство является самым важным элементом деятельности ТМС, Задача проектировщиков и инженеров заключалась в том, чтобы предоставить производственному персоналу возможность наилучшим образом выполнить свои обязанности. При этом в компании заметно повысился статус работников сборочных линий.

Соиширо Тойода

Новая система производства повысила эффективность работы Toyota и позволила ей поставлять на рынок автомобили по конкурентоспособным ценам. Однако качество автомашин по-прежнему было недостаточно высоким. Возглавлявший в корпорации отдел планирования Соиширо Тойода пришел к выводу о том, что ТМС использует kaizen на слишком позднем этапе. Практика устранения дефектов машин после того, как они попадали на рынок, подрывала репутацию Toyota. В поисках средств повышения качества продукции Соиширо внимательно изучил работы Э. Деминга. В результате в начале 1950-х гг. Toyota внедрила у себя некоторые элементы подхода американского гуру качества. Соиширо сумел понять, что для улучшения работы ТМС необходимо изменить два аспекта процесса управления качеством: во-первых, необходимо сделать его более систематизированным и, во-вторых, внедрить его в каждом подразделении. Соиширо удалось реализовать программу качества во всех звеньях компании, и в 1965 г. ТМС была удостоена премии Э. Деминга.

Toyota Motor Company

После «нефтяного кризиса» 1974 г. международная автомобильная промышленность оказалась в тяжелом положении. Однако Toyota была в числе тех немногих производителей автомобилей, которые продолжали получать устойчивую прибыль. Многие конкуренты стремились выяснить, как же компания добивается рентабельной работы в неблагоприятных условиях рынка. Ведь в этот период Toyota смогла достичь высоких уровней качества (малого количества дефектов) и производительности труда (в конце 1980-х гг. количество выпускаемых автомобилей в расчете на одного работника компании было в два-три раза выше, чем на предприятиях фирм США и стран Европы). Toyota продемонстрировала также большую гибкость, выпуская сравнительно небольшие партии разных моделей практически без снижения показателей качества и производительности труда. Поэтому японский стиль производства и разработки новых изделия стал активно изучаться многими компаниями и распространяться по всему миру. В итоге к середине 1990-х гг. наилучшие из американских автомобилестроительных фирм сравнялись по многим показателям с большинством японских предприятий (за исключением наиболее эффективных).

Многие считали, что ключевым фактором успехов Toyota является ее система производства и лежащая в ее основе философия, нередко называемая «тойодаизмом». Система производства компании Toyota включает в себя следующие элементы:

— производство точно вовремя;

— минимальный объем запасов и эффективное использование ресурсов; географическая концентрация линий сборки и изготовления комплектующих;

— создание хороших возможностей для осуществления коммуникаций; исключение потерь;

— сигнализирование об интенсивности потребности в деталях с помощью карточек kanban;

— выравнивание производительности труда; быстрая настройка оборудования; рационализация производственных процессов и изделий; стандартизация труда;

— использование автоматических средств защиты от неумелого использования оборудования; обучение рабочих выполнению различных операций;

- широкое внедрение субподрядных отношений;

— выборочное использование автоматов;

— непрерывный процесс внедрения усовершенствований (kaizeri);

— организация групповой работы.

После публикации книги «The Machine that Changed the World» (Womack et al., 1990) производственная система компании Toyota стала называться также «поджарым» производством. «Поджарое» (без излишеств) производство нередко представляется в качестве модели «наилучшего метода», который может с успехом применяться даже в обществах, культура которых значительно отличается от японской, причем не только в автомобильной, но и в других отраслях промышленности.

Оценка

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат отношения, дипломная работа методика.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3 | Следующая страница реферата