К новой бизнес-модели - главное не застрять на полпути

| Категория реферата: Рефераты по экономике
| Теги реферата: курсовая работа на тему бесплатно, чужие сообщения
| Добавил(а) на сайт: Shubkin.

Теперь, о каждом - по порядку.

1. До сих пор большинство руководителей строили управление компанией, ориентируясь, преимущественно, на "российский контекст". Внутренний рынок рассматривался как основной и единственный рынок сбыта; качество продукции сравнивалось с российскими конкурентами; эффективность, рентабельность, заработная плата, стандарты управления также соотносилось с лучшей российской практикой.

Мы считаем, что прилагательное "российский" должно быть заменено - на "международный". Причем, независимо от того, собирается компания выходить на международные рынки или нет. Такой мысленный скачок даст двойной результат. Во-первых, появится возможность четко обозначить планку эффективности для большинства критичных бизнес-процессов. Во-вторых, традиционно довольно жесткая взаимоувязка параметров бизнес-моделей зарубежных конкурентов задаст такие же жесткие рамки для выработки собственной бизнес-модели.

2. Скорее всего, новый взгляд на компанию задаст совершенно новую систему координат для системы управления и организационной структуры компании. Надо будет менять взаимодействие отделов, ускорять процесс принятия решений, изменять мотивацию рабочих и т.д. Как уже говорилось выше, ресурс радикальных "разовых" изменений за счет "жестких" факторов - реструктуризации, антикризисного управления - практически исчерпан. Успешные компании выделили непрофильные цеха, сократили "видимый" избыток персонала, внедрили стандарты и процедуры контроля, отчета и планирования и т.д. Это были часто революционные преобразования и, по определению, могли быть инициированы только сверху.

Новые задачи будут сводиться, скорее, к "маленьким" эволюционным каждодневным усовершенствованиям во всех сферах управления компанией. Для этого инициатива должна идти снизу - в формирование новой бизнес-модели должны быть вовлечены сотрудники всех уровней. Без серьезного смещения акцента в управлении на "мягкие" факторы, такие как: мотивация, культура, инициативность, ответственность, лояльность, - это невозможно.

3. Чтобы все это реализовать, нужен драйв. Масштабные изменения, даже если они проходят постепенно, всегда вызывают сопротивление. Чтобы его преодолеть, необходимо понимание того, куда и зачем компания двигается, придающее внутреннюю уверенность, энергию и осмысленность в происходящие изменения. Именно, заряженность на результат, каким бы трудным ни было его достижение, мы и называем драйвом.

Чтобы драйв появился, чтобы возникло желание меняться и вывести компанию на качественно новый уровень, сотрудникам компании на всех уровнях должно быть интересно. А для этого таких "стандартных" задач, как повышение стоимости компании, снижение издержек или рост прибыльности недостаточно. Нужно что-то большее. Вряд ли рабочий в цехе или рядовой менеджер будут "из кожи вон лезть", чтобы повысить стоимость компании. В такой ситуации важно сформулировать новые содержательные, амбициозные цели. Например, если для менеджеров и рядовых работников является серьезным стимулом постановка "побить иностранцев на их территории", значит, такая задача должна осмысляться и формулироваться.

Практика показывает, что это - не такая простая задача, как кажется на первый взгляд. Руководители часто не готовы формулировать, "большие, наглые, волосатые" цели, как их назвал Джим Коллинз. На наш взгляд, переход от "стандартных" целей к "нестандартным" - специфичным и важным именно для этой компании, для этих руководителей, менеджеров и рабочих целям является, является чрезвычайно важным для выработки новой модели российского бизнеса.

В заключение, хотелось бы сформулировать несколько принципов, которые могут помочь руководителям при переходе к новой бизнес-модели:

Чтобы не "застрять на полпути", необходимы последовательность и воля идти до конца в реализации выбранной бизнес-модели. Часто возникает соблазн, выстроив некоторые наиболее очевидные элементы новой модели бизнеса, оставить другие без изменений.

Сфокусироваться на наиболее перспективных направлениях и не распылять ресурсы. Диверсификация может оказаться губительной для многих компаний стратегией. Мы говорили и раньше об этом не раз, но вопрос, на наш взгляд, настолько важный, что стоит повториться. И без того не самые эффективные российские компании, в десятки раз меньше своих зарубежных конкурентов. Это означает, что инвестиционных ресурсов у них тоже в десятки раз меньше. Диверсификация только усугубляет этот дефицит. В результате, вместо создания одного действительно конкурентоспособного и эффективного, развиваются несколько "недоэффективных" продуктов или бизнесов.

Не копировать, а вырабатывать свою уникальную бизнес-модель. Без уникальных конкурентных преимуществ и новых продуктов операционная эффективность, даже доведенная до западного уровня, не обеспечит успех в долгосрочной перспективе. Поэтому, изучая и сравнивая свою компанию с зарубежными конкурентами и аналогами, необходимо не просто ее копировать, а стремиться выработать свою, уникальную бизнес-модель. С другой стороны, не стоит впадать в другую крайность: игнорируя жесткую взаимоувязку большинства сложившихся в отрасли бизнес-моделей, "выдергивать" и реализовывать отдельные ее параметры.