Предыдущая страница реферата | 1  2  3 | Следующая страница реферата

Обычная картина изменений такова, что человек вспоминает о «домашнем задании», которое ему не так уж хочется выполнять, только к сроку сдачи. Если проработка занимает три месяца, и в процессе не контролируется, руководитель получит через 90 дней отписку на страницу или перечень причин, по которым к заданию не приступали. Еженедельное обсуждение промежуточных результатов, во-первых, показывает серьезность намерений руководителя в отношении реформ, во-вторых, заставляет менеджеров поддерживать исполнительскую дисциплину (краснеть раз за разом на еженедельных совещаниях из-за невыполнения взятых на себя обязательств достаточно неприятно – не то, что раз в три месяца), в-третьих, еженедельный режим позволяет уточнять и корректировать вводимые технологии, взвешивая реально достигнутые результаты. Обычно совещания проходят с участием консультанта, который работает как с коллективом, так и с отдельными руководителями по их проблематике. Руководитель проекта может (и желательно, чтобы он это делал, несмотря на загрузку собственными разработками) обсуждать реформы с отдельными менеджерами дополнительно к сетке совещаний.

Намеченные на первом этапе сроки практически не могут быть выдержаны. Несмотря на обсуждение основных шагов, менеджеры не представляют действительный объем работ по реформам. Через две-три недели сроки должны быть скорректированы, и уже тогда руководитель должен требовать от менеджеров их преимущественного соблюдения. Темпы реформ должны быть максимальными, которые способен выдержать персонал.

Процесс изменений никогда не идет гладко и плавно. Для преодоления привычных представлений большинства менеджеров необходимо множество подходов – практически «баталий» за утверждение новых точек зрения. Если руководитель с менеджером четко договорились, как должна выполняться работа, менеджер выполнит ее все-равно по-другому. Коллективно решили ввести прямые продажи – начальник сбыта станет корректировать систему скидок для дилеров. Договорились о делегировании полномочий – менеджер снова придет за инструкциями. Решили собрать новую информацию – в новый отчет будет внесена старая. Сделать работу привычным образом на порядок легче, чем изобрести новое, даже если оно буквально разложено по операциям.

При первой итерации руководитель обсуждает с менеджером новые технологии, полномочия, ответственность, перспективы. При кажущемся полном взаимопонимании, менеджер на самом деле усвоил лишь часть – какими будут его статус, власть и зарплата. Естественно, что он все делает по-старому, максимум, с «косметическим ремонтом».

Вторая итерация (обсуждение того же самого) снова дает иллюзию взаимопонимания, но, «наученный горьким опытом», руководитель уже готов поймать менеджера «за руку», когда тот выйдет за рамки соглашения. И его ожидания оправдываются – менеджер начинает строить схему, которую видел на прежнем месте работы. Все просто: с ним говорили, что нужно делать, но забыли сказать, чего делать нельзя.

После третьей итерации соглашение уже имеет шанс сработать, но, если менеджеров на фирме десяток, и с каждым нужно по три раза проговаривать одно и то же, руководитель проекта должен запастись терпением. (Консультант может снять примерно половину нагрузки по согласованиям, но не решить проблему в целом).

Кроме стержневых, заранее проработанных вопросов, множество решений должно приниматься в процессе внедрения. Разработка технологий менеджерским составом не уловка, а реальный способ преобразования бизнеса. По отдельным моментам следует ожидать несовпадения точек зрения руководителя проекта, консультанта и ответственного за участок менеджера. Проблемные вопросы всесторонне рассматриваются, после чего решение принимается руководителем проекта. Однако если вариант, предлагаемый менеджером, в принципе работоспособен, решение должно быть принято в пользу данной точки зрения. В этом случае менеджер приложит максимум усилий для достижения результата (а в противном – будет иметь моральное оправдание саботажа).

После того как топ-менеджмент, наконец, выработает общую линию поведения, весь процесс практически полностью повторяется. Теперь в целесообразности и возможности реформ предстоит убедить следующий уровень иерархии – рядовых менеджеров, которые и будут выполнять работу. Здесь заказчиками внедрения выступают руководители отделов, и уже они по три раза договариваются с подчиненными об одном и том же, пытаясь получить конструктивное сотрудничество.

Проработка реформ изначально идет устно и письменно: обсуждаются варианты решений, затем менеджеры по своим зонам ответственности письменно фиксируют достигнутые соглашения. На первом этапе подготовленные документы не соответствуют договоренностям. Приняв под давлением аргументов коллег одно решение, менеджер вписывает в технологию другое – свое. Если письменной частью пренебречь, при иллюзии общего согласия каждый будет делать примерно то, что делал всегда. За две-три итерации документы приводятся в соответствие с решениями, и тогда им может быть придан статус закона.

Следующим серьезным этапом внедрения является переход от проработки технологий к реальному их выполнению. Здесь менеджеры уже свыклись с мыслью, что когда-то жить придется по новой схеме, но не готовы применить ее прямо сейчас. Как всегда, не хватает людей, времени и денег, подготовлена только часть решений, а «текучки» стало не меньше, а больше. Тем не менее, готовые технологические цепочки необходимо внедрять в практику параллельно с проработкой «полуготовых» - иначе вся процедура будет иметь абстрактный смысл, и внедрение просто не состоится. Для перевода в практическую плоскость необходимо еще одно «волевое» усилие руководителя, который должен «пробить» в совете менеджеров решение о дате старта.

Когда разработанная технология внедряется в практику, все принятые ранее решения, пусть даже оформленные документально, могут быть оспорены менеджерами. На момент, когда они принимались, мало кто представлял, что на практике означает то или иное соглашение. Например, договариваясь о преимущественно рыночных целях Торгового Дома в холдинге, директор производства не думает повышать качество своей продукции. При запуске новой схемы он сталкивается с отказом со стороны сбытовиков брать неликвиды и брак, что, естественно, вызывает желание пересмотреть договоренность. Пересмотр основных соглашений имеет смысл блокировать (предполагается, что начальная проработка была обоснованной), детали на данном этапе могут быть уточнены.

Т.к. наличие и подтверждение договоренностей не означает их исполнения, несколько рабочих циклов каждой новой технологии должны пооперационно контролироваться. Весьма вероятно, что на первом шаге персонал выполнит только четверть операций, проигнорировав клиентскую, информационную, учетную части. Если изначально требовать полного выполнения принятых решений, новый порядок работы будет введен относительно безболезненно. В противном случае в традицию войдут полумеры, которые потом будет сложно скорректировать.

Приемы и методы

Основной механизм внедрения изменений – достижение конкретных соглашений с менеджерами по их участкам работы с последующим контролем исполнения. 90% консультационной работы составляет агитация и пропаганда.

Для того, чтобы люди двигались вперед, им необходимо доказать невозможность остаться на месте, и блокировать движение в неверных направлениях.

Первая часть задачи решается разъяснением всех резонов реформирования. Как правило, заказчик имеет веские основания для реформ, и довольно часто может подкрепить их цифрами – замедления роста фирмы по сравнению с рынком, недостаточной прибыли, экспансии конкурентов, снижения маржи, и т.д. Иногда поводом к изменениям становится снижение управляемости предприятия, перегрузка топ-менеджмента, замедление принятия важных решений – т.е. самоочевидные причины. В любом случае, объективное описание ситуации в целом с предъявлением интересов заказчика способно дать менеджерам необходимый начальный толчок.

Т.к. прежде, чем реализовать чужую идею, менеджеры будут продвигать свои, блокировка неверных направлений развития фирмы начинается с рассмотрения заявленных менеджерами идей. Консультант аккумулирует опыт многих предприятий, поэтому почти всегда в состоянии подкрепить свою точку зрения живыми примерами. Убеждая в неэффективности демпинговой политики, он расскажет об экспериментах в неконкурирующем бизнесе. Предлагая рыночную основу взаиморасчетов между предприятиями холдинга, объяснит, когда и какие проблемы возникнут в альтернативных схемах. Знакомство с чужим опытом позволит менеджерам если и не совсем отказаться от опасных идей, то, по крайней мере, рассматривать предлагаемые варианты.

Полезные мысли менеджеров (их также достаточно на любом предприятии) пропагандируются консультантом с указанием авторства.

Правильность идеи сама по себе не способна подвигнуть людей на ее реализацию, для этого нужны более веские стимулы. Чтобы получить результат в таком сложном деле, как преобразование бизнеса, необходимо использовать все возможные приемы стимулирования. Причем, как правило, руководитель на данном этапе не имеет возможности применить материальную мотивацию, а должен ограничиваться моральной.

В отрицательной части шкалы достаточно хорошо работает предъявление сопротивляющимся менеджерам неприятных альтернатив решения проблемы. Например, если не выполняется решение о прописании взаимодействий между предприятиями холдинга, альтернатива – утверждение варианта одной стороны. Другая альтернатива – поручение этой работы подчиненному менеджера. В первом случае менеджер рискует оказаться в неравноправных условиях, во втором – в какой-то мере поменяться с подчиненным статусом. Понимание, что задача будет выполнена даже и без его сотрудничества, заставляет менеджера сотрудничать.

Отрицательное стимулирование – это в какой-то мере шантаж (равно как положительное можно назвать подкупом).

В положительной области стимулирования руководитель затруднен в использовании материальных средств, т.к. ожидаемый результат известен лишь приблизительно. Предполагается, что менеджеры выиграют от использования новых технологий, но неизвестно, когда и что именно. Тем не менее, уже на раннем этапе реформ можно озвучить принципы стимулирования, которые будут применяться в дальнейшем, и это даст положительный стимул уже сегодня. Например, переход в планировании сбыта от оборота к доходу и озвучивание стимулирования от дохода практически сразу ведет к снижению скидок клиентам (если они давались по усмотрению менеджера). Обещание ввести в формулу зарплаты стоимость товарного запаса с обратным знаком приводит к сокращению товарного запаса и реализации неликвидов.

Неплохо работает также объективное измерение результатов труда. Например, в преобразуемом в холдинг предприятии бывшие подразделения, а ныне – фирмы холдинга приобретают самостоятельные балансы. Появляется точка отсчета и измеряемый в единицах прибыли результат, по которому можно конкретно судить о деятельности руководителя каждой такой фирмы. Разумеется, они стараются заработать себе баллы.

Ближе к завершению реформ, когда в стимулировании должна появиться материальная составляющая, имеет смысл также применить мягкие методы ее внедрения. Изменение заработных плат, даже если оно касается не величин, а методов «привязки» (к плану, прибыли, и т.д.), всегда несет угрозу для персонала. Для облегчения внедрения новых заработных плат можно применить «тестовый прогон». Новая система заработных плат вводится для испытания - персоналу в течение трех месяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным расчетом по новой. (Иногда эксперимент усиливают: превышение по новой системе выплачивают, вычеты не производят). В процессе испытания люди «примеряют» новую схему, плавно приспосабливают поведение под целевое состояние. Тестовый прогон позволяет безболезненно ввести новую систему через три месяца или (при явных просчетах) скорректировать ее до негативного воздействия на фирму.

Опасности и сложности

Наиболее неприятное, что ожидает фирмы, внедряющие изменения (вне зависимости от жесткости методов), – это снижение эффективности на первом этапе преобразований, когда старые технологии выходят из употребления, а новые применяются персоналом с ошибками и иногда саботажем. В начале преобразований нагрузка на менеджеров растет, а результат падает, и лишь с определенного этапа наблюдается устойчивый рост эффективности. Т.к. данная ситуация типична, начинать реформы лучше во время сезонного спада, когда у менеджеров есть резерв времени, а падение эффективности минимально в абсолютных цифрах.

Существуют и характерные для «мягкого» внедрения сложности.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: социальные реферат, социальная работа реферат.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3 | Следующая страница реферата