Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата

Какие ресурсы корпорации относятся к категории уникальных?

Бренд, название фирмы, собственные производственные технологии, патенты и другая интеллектуальная собственность.

Каковы определяющие топ-характеристики компании? Что компания делает особенно хорошо?

Рассмотрите функциональную широту или широту продукции и рынка топ-характеристик, относящихся к единой функции (таких, как исследования и разработки или маркетинг). Например, вариант "маркетинг недорогих продуктов, предлагаемых потребителям по каналам поставки лекарственных средств" позволяет получить более точную картину положения дел, чем просто вариант "маркетинг". Определите топ-характеристики межфункционального типа и уточните, для чего используется каждая из них. Скажем, процесс разработки продукции у вашей компании идет быстрее, чем у конкурентов, потому что требует меньших переделок или лучше отвечает потребительским запросам.

Какие компании (если бы имели полную информацию) захотели бы объединиться, поглотить или войти в стратегический союз с вашей корпорацией, чтобы получить выгоды от сотрудничества?

На каких рынках имеющиеся ресурсы или топ-характеристики компании могут быть использованы эффективнее?

Может ли наша компания создать конкурентное преимущество на каждом рынке?

Могут ли конкуренты легко имитировать эти преимущества?

Удалось ли компании покинуть непривлекательные сегменты отрасли?

Какие дополнительные ресурсы или топ-характеристики необходимы, чтобы реализовать новые возможности?

Что необходимо уметь делать, чего не умеем делать сейчас?

Позволит ли данная инициатива получить достаточные поступления?

Может ли наша организация эффективно реализовать данную инициативу?

Методы изменения масштабов деятельности: расширение и сокращение

Причиной изменения масштабов деятельности может быть любая из перечисленных ниже (в том числе и сразу несколько):

изменения в потребительской или конкурентной среде, в результате чего текущая стратегия компании становится менее привлекательной;

результаты деятельности отдела исследований и разработок, обещающие перспективные приложения за пределами текущих видов бизнеса;

изменения потребительского спроса в сторону расширения ассортимента;

возможно, "упущена" какая-то крупная техническая новинка;

недовольство акционеров по поводу ненужного, на их взгляд, создания акционерной стоимости в неключевых видах бизнеса, сопровождающееся требованием изъятия капиталовложений из этих направлений.

Каждая из этих ситуаций, как и множество других, вызывает необходимость в изменении масштабов деятельности корпорации.

Хотя такие изменения могут стимулироваться множеством обстоятельств, для расширения или сокращения масштабов деятельности существует ограниченное число методов. Расширение, например, может проходить за счет внутреннего развития, поглощения или создания того или иного стратегического союза (лицензирование, франчайзинг, совместное предприятие). Каждый из этих вариантов подробнее рассмотрим ниже.

Внутреннее развитие

Новый вид бизнеса в рамках компании, как правило, создается "из ничего": разрабатывается товар или услуга, возникают соответствующие структуры, ведутся операции, идет маркетинг. Во многих случаях это решение становится альтернативой приобретению существующего бизнеса.

На решение вопроса о создании нового вида бизнеса влияют несколько факторов. Во-первых, насколько тесно новый вид бизнеса связан с уже существующими в компании. Чем теснее такая связь с точки зрения технологии, технологического или производственного процесса, целевых потребителей или продукции и рынка, тем легче создавать новый бизнес. Чем слабее эта связь, тем больше дополнительных ресурсов требуется, чтобы новый вид бизнеса встал на ноги.

Если связь с текущим бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые разные рынки. Так, используя свои преимущества в технологии стекла, компания Corning Glass Works в разное время занималась разными видами бизнеса: посудой, электронными компонентами, телевизионными трубками, оптико-волоконными кабелями, медицинскими инструментами, лабораторным стеклом, промышленными материалами и продукцией офтальмологического назначения. Хотя технологии, связанные со стеклом, ключевые, в некоторых видах бизнеса Corning использовала иные производственные технологии, работала с совершенно иными тинами заказчиков, применяла другие маркетинговые каналы, создавала другие конкурентные преимущества и критерии покупок. Компании, действия которых основаны на ключевой технологии, должны заранее определить, могут ли они создать дополнительные топ-характеристики (в производстве и маркетинге), необходимые для достижения успеха на каждом из рынков, на которые собираются выйти.

Однако, когда в качестве ключевой характеристики выступает маркетинг, компании необходимо действовать несколько иначе. Так, подразделение Allegiance Corporation, выпускающее продукцию для медицинских учреждений, предлагает в варианте "все за один раз" широкий набор товаров, включая медицинские перчатки, бинты, повязки, больничные кровати, медицинские инструменты и медицинское оборудование. Для изготовления всей этой продукции необходимо множество разных технологий и производственных процессов.

У вариантов внутреннего развития есть несколько недостатков. Во-первых, оно, как правило, идет медленно. В каждой области, где необходимо создать новые топ-характеристики, следует найти сотрудников, нанять их на работу и предоставить им какое-то время, чтобы они вышли на определенный уровень производительности в новых для себя организационных условиях. Во-вторых, хотя исследования по этому вопросу в полной мере еще не окончены, создается впечатление, что внутренние разработки особой прибыли не приносят. В ходе одного из них, например, установлено, что доходы, полученные в этом случае, оказались не более чем умеренными. Может быть, еще и поэтому при создании новых видов бизнеса наиболее часто применяют такой метод диверсификации, как поглощение.

Поглощение

Преимущества поглощения как метода создания нового вида бизнеса хорошо известны:

Реализация идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует.

Потенциальному покупателю доступен больший объем информации, которую он может оценить. Помимо общей информации, он получает финансовые отчеты, подготовленные аудиторскими структурами, а для публичных компаний, чьи акции торгуются на фондовой бирже, также документы, подаваемые во властные органы. Кроме того, заинтересованные стороны могут обратиться за соответствующей информацией к поставщикам, заказчикам и даже конкурентам (часто через третью сторону) интересующей их компании.

При приобретении действующей структуры исключаются расходы на отработку нового вида бизнеса.

Однако как вариант поглощение имеет и свои недостатки:

Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо (особенно при варианте недружеской транзакции), что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобретения компании.

Поглощения могут стоить довольно дорого. Как уже говорилось, для компании, чьи акции продаются на фондовой бирже, ценовая 40%-ная надбавка за получение контроля - явление вполне обычное. Это означает, что первые 40% увеличения акционерной стоимости, созданной новыми владельцами, переходят продавцам. (Премия за контроль обычно выплачивается сразу по завершении сделки, и покупатели получают деньги, независимо от того, смогут или нет новые владельцы обеспечить добавление ценности*.) (*- Этого не происходит, когда соглашение заключается с условием, что цена компании-покупателя будет зависеть от будущих доходов или от поступлений в последующие годы после поглощения (хотя бы частично). Такой вариант встречается нередко при поглощении частных компаний).

Интеграция с новой родительской структурой может оказаться грудной и привести к разрушению большей ценности, чем та, которая должна быть создана в результате поглощения.

Альтернатива поглощению - создание стратегического союза.

Стратегические союзы

Стратегический союз - это любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями, цель которых - получить выгоду от использования конкурентных преимуществ другой компании или вида бизнеса. Стратегический союз может принимать разные формы, включая долгосрочные поставки, соглашение о маркетинге, совместные исследования и разработки, совместное производство, совместное предприятие, создание новых правовых структур для достижения конкретных целей.

Основные стимулы создания стратегических союзов:

минимизация издержек;

улучшение конкурентной позиции;

передача знаний организационного характера.

Например, эти цели преследовало совместное предприятие, созданное Merck и Johnson & Johnson, чтобы выводить на рынок продукцию фармацевтического характера, продаваемую свободно (не по рецептам). Merck. может выпускать такую продукцию по низкой себестоимости, а Johnson & Johnson имеет широкую сеть каналов распространения и неограниченные маркетинговые возможности. Совместное предприятие, созданное General Motors и Toyota для выпуска автомобилей в США, позволило General Motors лучше понять сущность некоторых производственных процессов, обеспечивающих более высокое соотношение между затратами и результатами, и тем самым повысить эффективность и получить более высокое качество продукции. В свою очередь, Toyota получила готовые мощности американского производителя автомобилей, т.е. смогла действовать в США оперативнее, чем при самостоятельном выходе на американский рынок.

При создании стратегических союзов самым трудным становится обмен повседневными сложными процедурами, хорошо отработанными в каждой компании, например теми, которые используются при разработке новой продукции. Часто наиболее эффективно передать такие процедуры можно лишь при создании новой структуры, как бы повторяющей организацию в виде совместного предприятия.

Стороны, рассматривающие возможность создания стратегического союза, должны получить ответы на следующие вопросы: Что компания отдает и что получает взамен? Насколько выгоден этот обмен в краткосрочном плане? Будет ли он выгоден в плане долгосрочном? Не получится ли, что в результате создания этого предприятия на рынке появится новый конкурент (который может неблагоприятно изменить структуру отрасли)? При этом надо учесть, что потенциальные выгоды стратегических союзов обычно очевидны, чего нельзя сказать об их недостатках, как правило, скрытых. Но поскольку эти недостатки могут быть велики, партнеров по созданию стратегического союза следует выбирать очень осторожно. Необходимо обратить внимание на следующее:

мотивация для участия в союзе;

потенциальный конфликт интересов;

предпочтительная продолжительность действия союза;

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: диплом государственного образца, рефераты бесплатно скачать.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата