Выбор будущего, или между заводом и компанией

Все организации рано или поздно сталкиваются с проблемой выбора: какое направление бизнеса является приоритетным, куда вкладывать деньги. Будучи нерешенной или решенной неправильно, проблема выбора приводит к проблеме отсутствия денег, как таковых.

В России традиционно многие промышленные предприятия производят несколько видов продукции, каждый из которых имеет свой рынок сбыта. За последние 10 лет у значительной части этих предприятий упали объемы продаж, у кого в 2 раза, у кого на 2 порядка. В этой кризисной ситуации руководители стали задавать себе (или консультантам) вопросы: "Каковы должны быть критерии ликвидации или продажи того или иного направления деятельности (бизнеса)? Стоит ли открывать новые виды бизнеса, и если да, то как определить, какие именно?".

Многим российским предприятиям сейчас нужно не загружать мощности,  проводить реструктуризацию.

Например, одно из предприятий, выпускающих бытовую технику, за последние несколько лет было вынуждено на порядок снизить объемы производства. В результате часть производственных площадей и оборудования оказалась невостребованной, проще говоря, простаивала, что, естественно, вело к росту постоянных расходов на единицу продукции. Руководство предприятия видело решение проблемы в организации производства различной продукции, которая имеет неплохую ликвидность на рынке. Прельщало то, что часть необходимого оборудования уже имелась и загружена не была. Свободными денежными средствами завод не располагал, банки кредита не давали, и для создания новых видов бизнеса пришлось привлечь средства и людей, которые были задействованы в выпуске основной продукции. В результате практически одновременно, в течение года было закуплено соответствующее оборудование и организовано деревообрабатывающее производство, производство сельхозтехники и продуктов питания. Однако ввиду того, что на заводе никогда раньше не выпускали подобную продукцию, возникли проблемы с ее качеством. Невысокое качество и незнание соответствующей специфики продаж привели к затовариванию, а значит, и дефициту оборотного капитала. Одновременно стали снижаться объемы продаж основной продукции. Причиной этого явилось практически полное отсутствие рекламы, слабое развитие модельного ряда. Руководство предприятия разводило руками: "Нет денег на запуск рекламной кампании и раскрутку торговой марки. Не хватает грамотных специалистов, как технических, так и продавцов". Не доставало как раз тех ресурсов, которые были вложены в организацию новых видов бизнеса.

Загружая мощности, мы боремся  е с проблемой, а с ее следствиями,
иными словами - лечим симптомы, а не саму болезнь.

Директор завода думал не только о развитии основного бизнеса, но и о том, как сохранить и загрузить все производственные мощности. Загрузка оборудования любыми путями, в том числе и через создание новых производств - это распыление ресурсов, потому что цель бизнеса - не загрузка мощностей, а выпуск рентабельной продукции. Безусловно, многие предприятия за счет загрузки персонала и мощностей непрофильной продукцией в краткосрочной перспективе улучшают свое финансовое положение. Однако мы считаем, что в большинстве случаев это кратковременное улучшение. Загружая мощности, мы боремся не с проблемой, а с ее следствиями, иными словами - лечим симптомы, а не саму болезнь. Значительная часть продукции, которую выпускали наши заводы, уже не нужна, инфраструктура избыточна, производительность труда в 5-6 раз ниже, чем в развитых странах. Многим российским предприятиям сейчас нужно не загружать мощности, а проводить реструктуризацию.

Несмотря на тяжелое, в целом, состояние российской промышленности, я берусь утверждать, что условия ведения бизнеса в России будут ужесточаться. Стоимость энергоресурсов в нашей стране и в мире через 3-4 года выравняется. РАО "Газпром" уже объявило о намерении ежегодно увеличивать на 30% стоимость природного газа для российских предприятий. Дешевизна рабочей силы - это тоже временное явление. Уже сейчас многие заводы испытывают нехватку квалифицированных рабочих и вынуждены повышать зарплату. Кроме того, эффект дешевой рабочей силы является сильно преувеличенным. Возьмите зарплату рабочего российского завода и увеличьте ее за счет менее производительного оборудования (по сравнению с развитыми странами) в 2-3 раза, потом умножьте полученный результат еще на 2 - за счет неорганизованности и безответственности. Большая часть работающего парка оборудования в России уже полностью амортизирована. Вследствие этого себестоимость российской продукции искусственно занижается, так как в ней практически не учитываются расходы на обновление мощностей. Эти сугубо временные факторы и обеспечивают существование очень многих заводов.

Пока имеется определенное ценовое преимущество, у некоторых предприятий еще есть возможность за счет концентрации всех ресурсов на стратегически важных направлениях довести конкурентоспособность своей продукции до уровня зарубежных аналогов. При этом именно для российских компаний проблема концентрации на главном является жизненно важной. Во-первых, в своем большинстве продукция российских предприятий объективно уступает лучшим зарубежным образцам по эксплуатационным характеристикам. Во-вторых, российские компании располагают существенно меньшими ресурсами для развития.

Дешевизна рабочей силы - это тоже временное явление. Уже сейчас многие заводы испытывают  нехватку квалифицированных рабочих и вынуждены повышать зарплату.

На наш взгляд, сейчас в России есть два типа субъектов бизнеса: заводы и компании. Их единственное отличие состоит в том, какую цель они преследуют. Главная цель завода - дать работу людям. Главная цель компании - достичь долгосрочной конкурентоспособности. К сожалению, иногда эти цели являются взаимоисключающими. Для того чтобы завод стал компанией, необходимы желание и воля его собственника, а также очень часто - реструктуризация. Мы считаем, что она должна состоять из трех основных блоков: реструктуризация бизнеса, реструктуризация имущества, реструктуризация кредиторской задолженности. Первичной является реструктуризация бизнеса. Реструктуризация кредиторской задолженности сама по себе не дает ничего, кроме отсрочки. Если бизнес убыточен, новые долги появятся очень скоро. Основными этапами реструктуризации бизнеса, как правило, являются: определение приоритетных направлений видов бизнеса, выбор бизнес-модели, изменения в организации производства, изменения в персонале. Кроме этого, безусловно, важной является постановка управленческого учета, совершенствование системы сбыта и снабжения. Однако эти проблемы вторичны относительно набора видов бизнеса и организационной структуры компании и в данной статье не рассматриваются.

Реструктуризация бизнеса

Концентрация на приоритетных видах бизнеса

Когда завод производит, пусть даже в одном цехе, радиоприемники, электрооборудование для автомобилей и светофоры - это значит, что у завода три разных вида бизнеса, потому что в данном случае его продукция выпускается для трех разных групп потребителей. Соответственно возникает вопрос о развитии этих видов бизнеса и распределении ресурсов между ними. Ресурсы - это не только деньги, самым ценным ресурсом является персонал.

Типична ситуация, когда собственник или менеджер перераспределяют ресурсы с прибыльного вида бизнеса на убыточный. Это может происходить как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне владельца нескольких предприятий, ни чем иным, кроме общего "хозяина", не связанных. В случае, если нет четкого представления о том, ради чего, сколько времени и в каких объемах поддерживается убыточный бизнес, могут погибнуть все - "плохой" бизнес, потому что он заранее обречен, и "хороший", потому что ему не дают развиваться.

Существует три основных подхода к распределению ресурсов между видами бизнеса:

1) "Затыкание дыр". Ресурсы в срочном порядке направляются туда, где они необходимы. Подобная стратегия позволяет решить сегодняшнюю проблему, но завтра трудностей будет в два раза больше.

2) Отказ от перекрестного финансирования. Для каждого вида бизнеса открывается субсчет компании в банке. Все поступления за продукцию, платежи за материалы, выплата заработной платы и так далее для данного производства будут идти только с его расчетного счета. Бизнес при этом может и не являться юридическим лицом, официально такой расчетный счет - это просто один из счетов компании. В этом случае ее руководство увидит, кто и сколько денег приносит компании. Появляется очень важная возможность естественного отбора: если ресурсы не будут перераспределяться директивно, в первую очередь выживут те виды бизнеса, которые сильнее на данный момент времени.

3) Концентрация на главном. Выделенные приоритетные виды бизнеса обеспечиваются ресурсами в первую очередь, возможно, даже за счет других направлений. На наш взгляд, это наиболее конструктивный подход, который позволяет управлять бизнесом осознанно, то есть понимая, чего и когда необходимо достичь. При этом ведение учета по каждому отдельному виду бизнеса все равно является обязательным.

Определение приоритетных видов бизнеса - сложная и ответственная задача, подходы к решению которой могут быть индивидуальны в каждом конкретном случае. Общим является то, что окончательный выбор делается на основе качественных оценок, и даже в случае построения бизнес-планов по каждому отдельному направлению, основой расчета являются экспертные оценки. К принятию подобных стратегических решений необходимо привлекать максимально возможное количество специалистов (внутренних и внешних), так как оценки отдельных людей могут существенно разниться.

Можно выделить основные факторы, которые необходимо учитывать при определении перспективных видов бизнеса:

- конкурентная позиция данной продукции на мировом рынке;

- перспективы рынка;

- необходимый объем инвестиций для развития бизнеса;

- синергетический эффект существования данной совокупности видов бизнеса;

- существующая и потенциальная рентабельность данной продукции.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат речь, реферат эволюция.





1  2  3  4  5 | Следующая страница реферата