Шаги к определению приоритетности

Саи Махаварапу

Похоже, что для большинства разработчиков ИТ-проектов видимая экономия средств представляется более важной, нежели стратегия компании. В этой статье приводится пример, как связать приоритетность проектов и их ценность для компании.

Большинство попыток оценить ИТ-проекты напоминают по сути ситуацию, описываемую выражением «не собака виляет хвостом, а хвост виляет собакой». Вместо того чтобы начать с целей компании, вначале оценивается ИТ-стратегия. Хотя, по идее, последняя должна быть только третьим звеном цепочки, начинающейся со стратегии компании, предшествующей стратегии продвижения продукции или услуг. Рассмотрим, как этот принцип может быть применим в гипотетической компании среднего размера, занимающейся разработкой систем управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM).

Стратегия компании. Увеличение клиентской базы на 20% в течение следующего года за счет расширения функциональности в таких областях, как анализ бизнес-процессов и оперативное составление текущих отчетов.

Стратегия продвижения продукции. Выстраивание партнерских отношений с компанией-разработчиком средств бизнес-анализа (business intelligence, BI) в целях расширения аналитических возможностей CRM-систем.

Приоритетность действий

Рассмотрим график, на котором уровни приоритетности приводятся в перспективе.

ИТ-стратегия. Создание новой программной платформы, позволяющей провести интеграцию с разработчиком средств BI и прочими компаниями.

ИТ-проекты. Разработка платформы на основе Web-сервисов, позволяющей осуществлять обмен между системами CRM и BI.

Хотя данная последовательность показывает соответствие ИТ-проектов ИТ-стратегии (и, следовательно, стратегии компании), она не отражает полезность каждого отдельного проекта для компании. И чтобы определить этот показатель, необходимо рассмотреть четыре отдельных критерия.

Снижение затрат. В случае с интеграцией системы CRM новая платформа позволит снизить расходы на создание каналов передачи данных с программным обеспечением других поставщиков, так как она основывается на стандартах Web-сервисов.

Увеличение прибыли. Общий объем прибыли должен возрасти, поскольку большее количество клиентов будет пользоваться программным обеспечением CRM.

Стратегия. Проект интеграции программного обеспечения окажет непосредственное влияние на продукцию CRM и конкурентоспособность компании.

Право/законность/безопасность. Безопасность, безусловно, станет немаловажным фактором для новой программной платформы CRM, поскольку уязвимые данные (например, номера «социальной защиты») не должны храниться вне системы CRM.

Чтобы определить приоритетность и значимость для компании, каждый проект необходимо оценивать на основе этих четырех критериев. Причем данные параметры не должны рассматриваться по отдельности. Напротив, они должны объединяться в бесконечный процесс.

Механизм определения приоритетности

Первым шагом к созданию модели приоритетности является разделение каждого параметра на различные аспекты с применением методики нисходящего анализа. Для этого бизнес-руководители всех подразделений должны высказать свое понимание данного вопроса, чтобы в результате можно было определить приоритетные направления деятельности и критерии измерения эффективности. В компании-разработчике CRM-систем руководство могло бы разбить критерий «снижение затрат» на четыре параметра: затраты на обслуживание клиентов, привлечение и сохранение клиентов, увеличение эффективности деятельности за счет бэк-офисов и снижение прочих затрат.

Вторым шагом является оценка каждого параметра проекта с использованием восходящего анализа. Оценка полезности проектов проводится руководителями компании. Для этого составляется лист-опросник с различными утверждениями, напротив каждого из которых они должны указать степень своего согласия от 1 до 10 по шкале Лайкерта (Шкала Лайкерта (Ликерта) метод шкалирования социально-психологических характеристик индивидов, представляющий собой адаптацию тестового подхода к задачам измерения установки). Например, в случае с проектом CRM-интеграции, когда у руководителей спросили: «Как вы думаете, насколько данный проект позволит сократить затраты», оценка, равная единице, означала отсутствие сокращения затрат, а оценка десять означала сокращение затрат на 20 млн. долл. Такая восходящая оценка позволяет вывести конечные показатели, по которым приоритетность определяется автоматически.

Третий шаг состоит в том, чтобы определить два инструмента оценки приоритетности. Это выполняется путем оценки значимости общих критериев (рычаг приоритетности 1) и их отдельных параметров (рычаг приоритетности 2) в соответствии с текущими приоритетами компании. Это поможет проводить оценку каждого ИТ-проекта в соответствии с фактической стратегией компании. Причем определение данных инструментов должно оставаться неизменным для общего пакета проектов, проводимых компанией в настоящее время.

Для производителя CRM-систем значение стратегических критериев и параметров может выглядеть следующим образом.

Инструмент определения приоритетности 1

(ЗНАЧИМОСТЬ ОБЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КРИТЕРИЕВ)

Снижение затрат (20%), увеличение прибыли (20%), стратегия (40%), право/законность/безопасность (20%). Увеличение дохода не наблюдалось, поскольку СКМ-продукция практически не имела преимуществ по сравнению с продукцией конкурентов.

Следовательно, крупные стратегические мероприятия, например создание альянсов, имеют большую приоритетность, чем постоянный прирост прибыли. И напротив, если компания оказалась бы в экономическом кризисе, сокращение расходов имело бы большую значимость, чем стратегия.

Инструмент определения приоритетности 2

(ЗНАЧИМОСТЬ ПАРАМЕТРОВ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КРИТЕРИЕВ):

Снижение затрат. Затраты на обслуживание клиентов (20 %), привлечение и сохранение клиентов (50 %), увеличение эффективности деятельности компании за счет бэк-офисов (20%), снижение прочих затрат (10 %). В силу того, что производитель CRM-систем намеревается расширить свою долю на рынке, наиболее важным представляется сокращение расходов по привлечению и сохранению клиентов. Проект интеграции с производителем систем BI позволит двум компаниям объединить расходы по продажам и продвижению товара на рынке.

Увеличение прибыли. Увеличение прибыли в течение года (40%), сохранение уровня прибыли в течение года (20%), увеличение прибыли в течение трех лет (25%), увеличение валовой маржи (15%). При стратегии, нацеленной на увеличение клиентской базы на 20% в течение одного года, краткосрочное увеличение прибыли является более приоритетным, нежели долгосрочное. Проект интеграции, в свою очередь, даст компании доступ к клиентской базе ее партнера.

Стратегия. Определение компании-лидера/инновации/целевого рынка (10%), политика ценообразования по принципу следования за лидером (40%), усовершенствование брэнда (20%), расширение известности брэнда/продажа товара по завышенной стоимости (30%). Производитель CRM-систем уже хорошо зарекомендовал себя, однако в данном случае ему необходимо отвоевать свою долю на других, уже сложившихся рынках. В связи с этим будут наиболее важны такие параметры, как «политика ценообразования по принципу следования за лидером» и «увеличение известности брэнда/ продажа товара по завышенной стоимости». Проект интеграции с другой компанией-производителем также соответствует этим приоритетам.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: цель реферата, ответы по контрольной.





1  2 | Следующая страница реферата