Предыдущая страница реферата | 5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 | Следующая страница реферата

Однако портрет Потребителя будет явно неполным, если в базе данных не будет отражено, какую продукцию Потребитель берет у предприятия и какова его доля в объёме отгрузки данного вида продукции, какие виды скидок или бонусов ему предоставлялись, какова была форма оплаты и порядок расчёта с ним и, в конце концов как своевременно он за неё рассчитывался?

Фактически это часть базы данных отдела сбыта, дополненная информацией финансового отдела в части завершения расчетов, отличающаяся тем, что в ней вводятся дополнительные графы, отражающие степень выполнения им договорных обязательств. Такой подход к созданию портрета Потребителя мы называем историей Потребителя.

Для её характеристики, в частности, в базу данных вводятся несколько дополнительных граф с указанием в них коэффициентов, рассчитываемых по формуле К=(план-факт)/план, характеризующих поведение Потребителей:

-коэффициент, отражающий выполнение Потребителем своих договорных обязательств по приобретению заказанной им продукции по объёму и ассортименту;

-коэффициент, отражающий своевременность расчетов;

-коэффициент, учитывающий сезонный характер поведения Потребителя в отношении приобретения продукции, имеющей ярко выраженный характер сезонный характер потребления.

Использование перечисленных выше коэффициентов в структуре базы данных даёт возможность группировать Потребителей по различным признакам, выделить наиболее интересующие группы и разрабатывать для них целенаправленную стратегию товародвижения.

Здесь же хотелось бы остановиться ещё на одном, на наш взгляд, очень важном моменте, непосредственно связанном с историей Потребителя, а именно анализе причин потери (ухода к другому производителю) наиболее значимых
Потребителей.

Для чего и как делается такой анализ? Выделите из всех своих
Потребителей за последние несколько лет (лучше за период не менее 2-3 лет), группу особо значимых для вас Потребителей и определите динамику изменения их доли в общем объёме реализации за этот временной период. Затем выделите из этой группы тех из них, кто в этот временной период либо перестал быть вашим Потребителем, либо снижение объёма закупок у него имело отчетливую тенденцию. Далее попытайтесь выяснить, чем это было вызвано. Практика проведения подобных исследований показала, что диапазон причин потери достаточно широк и не всегда сводится только к качеству или цене продукции.
Достаточно весомую долю имеет организация обслуживания Потребителя, и само отношение к нему сотрудников службы сбыта предприятия. Только проанализировав все причины и разработав комплекс компенсационных мероприятий можно начинать активную кампанию по привлечению новых
Потребителей.

Приступая к созданию портрета Конкурента, в принципе можно ограничиться только выяснением перечня и объёма выпускаемой ими продукции, цен на неё и регионов сбыта. Уже этого может быть достаточно для создания базы данных по конкурентам, которая при оперативном отслеживании в ней информации станет значительным подспорьём в работе службы маркетинга при разработке собственной маркетинговой стратегии. Однако для более глубокого изучения конкурентов можно рекомендовать обратиться к принципам составления
“Профиля конкурента”, предложенной Х. Маккей (17).

“Профиль конкурента”

Таблица 5
|Родословная |Полное название, юридический и физический |
|конкурента |адреса, банковские реквизиты, контактные |
| |телефоны, Ф.И.О. руководителя предприятия, |
| |службы маркетинга и коммерческого директора. |
|Физические |Количество предприятий (филиалов) и количество|
|характеристики |сотрудников в них. Какие сегменты рынка |
| |обслуживаются им наилучшим образом, а какие |
| |удовлетворительно. |
|Уровень |Средний уровень заработной платы |
|заработной платы.|управленческого персонала и основных рабочих. |
| |Методы стимулирования труда персонала. |
|Финансовые |Общее финансовое положение (прочное, |
|результаты |удовлетворительное, неудовлетворительное). |
|деятельности |Тенденции деятельности в сфере финансов за |
| |последние два-три года. |
|Ценообразование |Подходы к формированию рыночных цен и |
| |возможные ответные действия на ценовую |
| |политику других предприятий |
|Положение на |На какой сегмент рынка ориентирована продукция|
|рынке |предприятия. Какую уникальную продукцию |
| |предлагает или планирует предложить. В чём |
| |состоит кратко-, средне- и долгосрочная |
| |рыночная стратегия. |
|Предприятие, как |Качество обслуживания (сильные и слабые |
|поставщик |стороны), легко ли решаются проблемы |
| |Потребителя. Потеря каких категорий |
| |Потребителей явилась бы для него наиболее |
| |болезненной. Как отзываются о методах, |
| |применяемых предприятием в деловых отношениях |
| |Потребители (исключительно честные или далеко |
| |не безупречные). |
|Имидж в деловом |Общая деловая репутация. Каково мнение о нём в|
|мире |отрасли и у торгующих организаций в |
| |интересующих нас регионах. |
|Окольные пути |Имеются ли на нашем предприятии бывшие |
|получения |сотрудники конкурента, которых необходимо |
|информации |расспросить. Кто из наших Потребителей |
| |пользовался и/или продолжает пользоваться |
| |продукцией или услугами их. Кто из них может |
| |явиться для нас полезным источником |
| |информации. Где и какая информация о них была |
| |опубликована (в отраслевых изданиях или в |
| |популярных у наших Потребителей СМИ). |
|Предстоящий |Каким образом мы могли бы с выгодой для себя |
|поединок на рынке|увеличить свою долю на рынке за счёт них. Был |
| |ли случай, когда удалось одержать верх над |
| |ними на конкретном рынке и, если “Да”, то |
| |каким образом это удалось сделать. |

Очевидно, что создание базы данных по конкурентам по такому принципу потребует значительных затрат времени и денежных средств, а потому целесообразность её ведения должна определяться в каждом конкретном случае руководителем предприятия.

Для того, чтобы портрет Потребителя был более полным необходимо проведение опросов специалистов торговли оптового и розничного звеньев торговли. Это необходимо делать предприятиям, выпускающим продукцию массового спроса. Специалисты торговли, общающиеся непосредственно с
Потребителем обладают той информацией, которую собирать самостоятельно достаточно трудоёмкая и дорогостоящая задача. При этом надо чётко для себя представлять некоторую разницу в видении рынка и Потребителя у крупного оптовика и розничного торговца.

Оптовик, как показывает опыт, гораздо точнее оценивает общую конъюнктуру и точнее чувствует тенденции на рынке в регионе. Розница, постоянно общаясь с Потребителем, точнее в оценках, которыми руководствуется при выборе продукции Потребитель. На стыке их мнений только и возможно получить наиболее полную картину о рынке.

SWOT-анализ.

Качественный подход к описанию рисков заключается в детальном и последовательном рассмотрении содержательных факторов, несущих неопределенность, и завершается формированием причин основных рисков и мер по их снижению. Одной из методик анализа сильных и слабых сторон предприятия, его внешних, благоприятных возможностей и угроз является SWOT- анализ. Пример такого анализа, выполненного нами для ЗАО “Металлист”, г.
Кострома, выпускающего металлическую тару, представлен ниже.

SWOT-анализ.

Таблица 6
|Сильные стороны |Слабые стороны |
|Наличие квалифицированного |Наличие старого, |
|персонала, имеющего опыт работы в |изношенного оборудования |
|данной области |на предприятии. |
|Накопленный многолетний опыт работы|Возможные рассогласование |
|на рынке производства металлической|по срокам при |
|тары |одновременной реализации |
| |проекта и покупке нового |
| |цеха. |
|Хорошие деловые связи с |Отсутствие источников |
|потребителями продукции и |финансирования. |
|поставщиками материалов и | |
|комплектующих. | |
|Низкая трудоемкость производства |Трудности в организации |
| |сбыта большого объема |
| |продукции. |
|Завоеванная доля рынка производства|Существующая низкая |
|металлической тары (13%) |эффективность процесса |
| |отгрузки потребителям |
| |продукции. |
|Удобное месторасположение |Нечетко оформленные |
|предприятия относительно районов с |условия договора. |
|предприятиями нефтехимической | |
|промышленности. | |
|Близость к транспортным магистралям|Затягивание сроков |
|(шоссейная дорога проходит на |партнерами при поставках |
|расстоянии 0,5 км, ж/д ветка – |оборудования, |
|через территорию цеха). |предоставления нового |
| |цеха. |
|Обеспеченность нового цеха всеми | |
|необходимыми коммуникациями. | |
|Наличие производственных мощностей,| |
|позволяющих поддержать новое | |
|производство за счет существующего | |
|оборудования. | |
|Высокое качество продукции, | |
|соответствующее европейскому уровню| |
|Активная маркетинговая политика. | |
|Наличие лидера проекта и | |
|управленческой команды. | |
|Высокая маржинальная рентабельность| |
|производства металлической тары на | |
|новом технологическом оборудовании.| |
|Сравнительно быстрая окупаемость и | |
|высокая эффективность проекта. | |
|Наличие деловых контактов со | |
|структурами, способными | |
|поддерживать продвижение проекта на| |
|всех этапах его реализации. | |

|Внешние благоприятные возможности |Внешние угрозы предприятию|
|Спрос на металлическую тару в |Снижение денежной |
|России, странах СНГ и в мире |составляющей в расчетах с |
|достаточно высок и имеет устойчивую|потребителями продукции. |
|тенденцию к увеличению. | |
|Положительная тенденция роста |Снижение общей |
|производства нефтехимической |платежеспособности |
|промышленности в Российской |предприятий. |
|Федерации. | |
|Сложившийся имидж ЗАО “Металлист” у|Задержка роста |
|потребителей продукции. |инвестиционной активности.|
|Поддержка со стороны областных и |Нестабильная политическая |
|городских органов власти действий |ситуация. |
|предприятия по увеличению объемов | |
|производства металлической тары. | |
|Становление рыночных отношений в |Нестабильность |
|Российской Федерации. |хозяйственного, |
| |налогового, банковского и |
| |других законодательств в |
| |Российской Федерации. |
|Небольшое количество достаточно |Изменение налогового |
|сильных конкурентов ЗАО “Металлист”|законодательства и |
|в России |намеченная деноминация |
| |рубля. |
|Желание зарубежных поставщиков |Несовершенство |
|оборудования содействовать |законодательства. |
|привлечению инвестиций для | |
|реализации проекта. | |
|Желание зарубежных фирм поставлять |Желание зарубежных фирм |
|оборудование на Российский рынок |поставлять металлическую |
| |тару на Российский рынок. |
|Снижение кредитной процентной | |
|ставки. | |

Далее делается подробная разработка предложений по структуре рисков и мерам по их предотвращению и минимизации, включая: политические, юридические, производственные и технические, организационные и внутренние социально-психологические, маркетинговые и финансовые риски. Уточняются ближайшие шаги.

Для более точного анализа можно применять и более тонкие, чем SWOT- анализ инструменты, например, различные виды моделирования. Главное же, чтобы все факторы рассматривались только комплексно.

Помните: детализация целей и планов имеет смысл только до тех пор, пока возможна формальная проверка результатов, т.е. их измерение
(естественным ограничением здесь является система организации учёта на предприятии).

2.2. Экономические условия развития фирмы с помощью маркетинговых исследований
В процессе анализа, планирования, осуществления и контроля эффективности маркетинговых мероприятий менеджерам требуется разнообразная информация.
Маркетинговая информация позволяет предприятию:

- снизить финансовый риск и опасность для образа фирмы;

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: антикризисное управление предприятием, доклад по истории.





Предыдущая страница реферата | 5  6  7  8  9  10  11  12  13  14  15 | Следующая страница реферата