Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

К кажущимся проблемам относятся и вопросы, в которых недостает подробностей, необходимой исходной информации, что не позволяет превратить их в конкретные аргументированные, сравнимые, допускающие оценивание альтернативы (это расплывчатые вопросы типа «Что требует первоочередного развития: промышленность или сельское хозяйство?»). Еще один вид кажущихся проблем — это такие проблемы, решение которых зависит от личных взглядов, вкусов, привычек, склонностей («Какой вид спорта лучше — бокс или футбол?»). Следующий вид кажущихся проблем — это проблемы, в которых просто нет выбора, а есть жесткая обусловленность обстоятельствами (лопнула шина вашего велосипеда, инструментов для ремонта нет, денег на попутный транспорт нет, остается, как пел В. Высоцкий: «...а дальше пёхом и не стонать!»).

Наконец, еще одной разновидностью кажущихся проблем являются «логические ловушки» — задачи, противоречащие логике. Примером таковой является задача о корабельном парикмахере, который по приказу капитана должен брить всех мужчин, находящихся на корабле, которые не бреются сами. Будет или не будет парикмахер брить себя, он нарушает приказ капитана.

В дальнейшем мы будем иметь дело с реальными, а не кажущимися проблемами.

Второй существенный момент состоит в следующем. Ниже будет рассказано о некоторых методах принятия решений, каждый из которых в той или иной степени формализован, представлен как свод правил действий, алгоритмов выбора. Надо иметь в виду, что метод — это инструмент и, как каждый инструмент, он может быть полезен, бесполезен, а то и вреден. Принятие решения — процесс творческий, соединение науки с искусством, и таковым он останется всегда. Рост мощности методов позволяет переходить от использования лишь здравого смысла и интуиции (которые, конечно, всегда будут необходимы при принятии решения) к созданию большего числа альтернатив и более глубокой их проработке. Безусловно, менеджеру надо быть хорошо осведомленным о существующих методах принятия решений, чтобы, с одной стороны, не превратиться из ЛПР (лица, принимающего решения) в ЛПБ (лицо, подписывающее бумаги, разработанные другими) и чтобы, с другой стороны, повысить эффективность своей работы.

§ 1.2. Разработка сценариев, построение и анализ дерева целей

Выше мы обсудили вопрос о том, почему возникает и в чем сот 'стоит проблема выбора. Сейчас вашему вниманию предлагается одна из возможных концепций действий, направленных на решение этой проблемы.

Будем исходить из того, что деятельность человека, б том числе и принятие решения, является целенаправленной. В силу этого формирование цели (целей) деятельности — это первостепенный шаг как по важности, так и по порядку действий. Поскольку цель (желаемый результат деятельности) взаимосвязана с той общей жизненной ситуацией, которая будет иметь место в момент окончания деятельности, постольку возникает вопрос о прогнозировании будущей картины мира (или региона, или какого-то сектора экономики и т. д.). Маленький, но красочный пример: пока руководители одной великой державы раскачались и закупили импортный завод по производству болоньевых плащей, мода на них прошла.

Прогнозирование будущей картины интересующей нас части мира и будущих возможных состояний в этой части мира (этой частью может быть и маленькое-маленькое предприятие) называют разработкой сценария. Разработка сценариев — высококвалифицированная, кропотливая и ответственная работа. Кроме того, эта работа — неформализуемая, творческая, для нее нет исчерпывающего алгоритма проведения.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, которые характеризуют ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка сценариев — широкое поле для использования экспертных методов.

Обычно перед разработкой сценария проводится анализ ситуации с определением основных действующих сил, взаимоотношений между факторами, которые существенны в данной ситуации, формируется набор существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации. Конечно, переменные могут быть как количественные, так и качественные. Первые позволяют получать более достоверные оценки (но не всегда!), вторые позволяют отразить действительный характер анализируемой ситуации. Количество переменных должно быть разумно необходимым, так как избыток переменных затрудняет анализ ситуации, а недостаток делает анализ поверхностным и ненадежным. Для каждой переменной выбирается своя шкала.

При разработке сценариев желательна многовариантность описания будущей ситуации. Группируя варианты сценариев в классы, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию. Несколько вариантов сценария обычно более информативны, чем один.

Для разработки сценариев привлекаются специалисты самых разных профилей. Результатом их работы, скажем, для фирмы-производителя должен быть прогноз потребности в продукции фирмы. Этот прогноз является, конечно, главной частью сценария, но не единственной. Необходим прогноз предельных возможностей смежников по развитию производства и поставок; прогноз жизненного цикла изделий; прогноз поведения конкурентов; прогноз новых возможностей, обусловленных научно-техническим прогрессом; иногда нужна оценка запасов природных ресурсов и предельных возможностей объемов их добычи и т. д. Ясно, что круг вопросов, включаемых в рассмотрение при разработке сценария, связан с желаниями, с формулируемыми целями. Цели и сценарий в определенной мере взаимосвязаны. Конечно, сценарий не имеет ценности, если он является результатом поверхностного теоретизирования («Рассчитали на бумаге, да забыли про овраги, а по ним ходить...»).

Желания и сценарий являются основой формирования не только главной, генеральной цели (или нескольких взаимно независимых целей), но и целого дерева целей, в котором достижение цели или группы целей данного уровня является необходимым условием для возможности достигнуть цель следующего, вышележащего уровня. По мере перехода к нижележащим уровням (возможно, уже при переходе ко второму уровню) начинается формирование каких-то конкретных задач и заданий.

В качестве примера назовем дерево целей НАСА (Национальной администрации по аэронавтике и исследованию космического пространства, США), которое было в свое время (1965 год) таким:

Первый уровень — цели: изучение космоса; использование космоса.

Второй уровень — задачи: изучение Солнца и планет Солнечной системы; исследование глубокого вакуума, радиации и других условий космоса и т. д. (всего 15 элементов).

Третий уровень — задания, обеспечивающие решение задач, второго уровня: всестороннее изучение Луны; развитие средств связи и навигации; изучение биологических аспектов и т. д. (всего 68 элементов).

Четвертый уровень — принципиальные опыты. Проведение этих опытов обеспечивало решение задач предшествующих уровней (всего 31 опыт).

Пятый уровень — системы: системы запуска космических кораблей; космические корабли для облета планет человеком; системы для высадки людей и т. д. (оказалось достаточным 46 систем).

Шестой уровень — подсистемы: аппаратура, необходимая для достижения системами их конечных целей (бортовые источники энергии; средства обработки данных и т. д., всего 437 элементов).

Седьмой уровень — функциональные элементы, составляющие в целом какую-то подсистему: например, бортовые источники энергии — это собственно источники энергии, преобразователи энергии из одного вида в другой, устройства накопления энергии и регулирования ее расхода и т. д. (всего 274 наименования)

Восьмой уровень — конструктивные варианты подсистем: различные способы технической реализации функциональных элементов (всего 804 элемента).

Наконец, девятый уровень — технические проблемы, связанные с преодолением каких-то научных или инженерных трудностей (всего 2329 элементов).

Можно было бы ограничиться менее масштабным примером, но приведенный пример, думается, лучше иллюстрирует процесс разворачивания дерева целей, в котором полно, последовательно, в логической взаимосвязи строится остов последующей работы по планированию и управлению.

При построении дерева целей сверху вниз, исходя из главной цели, открывается возможность согласования затрат, сбалансированного распределения ресурсов. Достоинством рассматриваемой концепции является также то, что нижележащие уровни выдвигают свои предложения в соответствии с теми целями, достижение которых необходимо для достижения главной цели, а не исходя из достигнутого ими уровня и их сиюминутных желаний, связанных с их собственным развитием.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: мировая экономика, доклад по обществознанию.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата