Содержание:
Историческая справка о “МГТС”………………………………………………………………..2
Введение…………………………………………………………………………………………3
Глава I
Процесс коммуникаций в организации - теория…………………………………………….4
Межуровневые коммуникации в организациях…………………………………………………5
Коммуникации по восходящей…………………………………………………………………6
Коммуникации между различными отделами (подразделениями) ……………………………6
Коммуникации руководитель-подчиненный…………………………………………………6
Коммуникации между руководителем и рабочей группой……………………………………..7
Неформальные коммуникации…………………………………………………………………7
Зарождение идеи……………………………………………………………………………….8
Кодирование и выбор канала…………………………………………………………………9
Передача………………………………………………………………………………………..10
Декодирование…………………………………………………………………………………10
Обратная связь…………………………………………………………………………………11
Шум……………………………………………………………………………………………..11
Межличностные коммуникации……………………………………………………………..12
Преграды, обусловленные восприятием…………………………………………………….12
Семантические барьеры…………………………………………………………………………13
Невербальные преграды………………………………………………………………………14
Плохая обратная связь…………………………………………………………………………15
Организационные коммуникации……………………………………………………………15
Искажение сообщений………………………………………………………………………..15
Информационные перегрузки……………………………………………………………….16
Неудовлетворительная структура организации……………………………………………16
Регулирование информационных потоков…………………………………………………..16
Управленческие действия……………………………………………………………………..17
Системы обратной связи……………………………………………………………………….17
Системы сбора предложений………………………………………………………………….18
Информационные бюллетени…………………………………………………………………18
Временная информационная технология……………………………………………………18
Глава II
Анализ и совершенствование системы коммуникаций в организации
Вертикальная коммуникация…………………………………………………………………20
Горизонтальная коммуникация……………………………………………………………….20
Основные виды коммуникации…………………………………………………………….…20
Коммуникационные стили………………………………………………………………….…21
Трудности в развитии коммуникационных отношений……………………………………22
Заключение……………………………………………………………………………………...22
Список используемой литературы……………………………………………………………23

Историческая справка о “МГТС”

115 лет между прошлым и будущим.

В нынешнем году Московская Городская Телефонная Сеть отмечает 115-ю годовщину со дня своего основания.

С того памятного дня 1июля 1882 года, который руководство МГТС обозначило точкой отсчета, минуло 115 лет. А ведь начиналось все с ручной телефонной станции, обслуживающей всего 800 номеров.

Сегодня руководство с гордостью констатирует, что Московская Городская
Сеть – одна из крупнейших в мире телекоммуникационных компаний.

Направления деятельности МГТС многочисленны, потенциал развития велик, финансовое состояние стабильно. Можно смело говорить что, что в XXI век
Москва войдет с развитой высокотехнологичной инфраструктурой сети связи, благодаря которой станет возможна реализация любого вида телефонных услуг.
Этому способствует взятый руководством МГТС курс на полное техническое перевооружение сети, коренную модернизацию.

Однако, развивая современные телекоммуникационные услуги, МГТС и не забывает о своем главном предназначении – обеспечивать жителей Москвы нормальной и доступной телефонной связью. Эта задача для МГТС должна быть всегда приоритетной. И подтверждением этому является тот факт, что количество абонентов МГТС достигло 4-х миллионной отметки. Безусловно, четырехмиллионный московский телефон – значительная веха в деятельности 20- тысячного коллектива.

Специалисты МГТС – профессионалы высокого класса. За многие годы в коллективе сложились особые трудовые традиции. Это – порядочность, внимательное отношение к людям, постоянное стремление к профессиональному росту.

Введение

Целью моей работы было проанализировать по какой схеме и как работает коммуникация в очень большой и неповоротливой организации, как «ЗАО МГТС».
Общение с сотрудниками организации происходило в основном в аппарате управления с начальником отдела труда и с сотрудниками отдела по «работе с резервами». Вопросы задавались по теории моего курсового проекта, т. е. по порядку, затем записывались ответы в тетрадь, и дома уже на основании этих ответов делался анализ и предложения по улучшению коммуникаций в этой организации. Далее выводы и предложения записывались в курсовой проект.

ГЛАВА I

ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Если описать работу менеджера, то руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях:, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.
Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показа ли, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами.
Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективен в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Начнем: с анализа коммуникационного процесса в организациях.
Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты.
Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий сложный процесс. Начнем с выявления, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.

Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне.
Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Межуровневые коммуникации в организациях

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что «обслуживание клиента — первая наша забота». В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот - вице- президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», — руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий для повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долл.

Коммуникации по восходящей

Т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

Коммуникации между различными отделами (подразделениями)

В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.