Предыдущая страница реферата | 7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17 | Следующая страница реферата

ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.54
|Опасность появления новых |Выс|Низ|Рыночная власть |Выс|Низ|
|фирм |. |. |производителей |. |. |
|Экономия на маштабе | |хх |Концентрация относительно|хх | |
| | | |отрасли клиентов | | |
|Дифференцирование продуктов | |хх |Доступность продуктов | |хх |
| | | |заменителей | | |
|Потребность в капитале | |хх |Важность клиента для | |хх |
| | | |производителя | | |
|Стоимость переоринтации | |хх |Диференциация продуктов |хх | |
| | | |производителя | | |
|Контроль каналов | |хх |Стоимость переоринтации |хх | |
|распределения | | |клиента | | |
|Собственные знания | |хх |Опаснность прямого |хх | |
| | | |объединения | | |
| | | |производителями | | |
|Доступ к материалам | |хх | | | |
|Доступ к государственным | |хх |Интенсивность конкуренции|Выс|Низ|
|субсидиям | | | |. |. |
| | | |Количество конкурентов |хх | |
|Рыночная власть клиентов |Выс|Низ|Темп роста отрасли | |хх |
| |. |. | | | |
|Ориентация клиента на |хх | |Неизменные затраты |хх | |
|соответствующего | | | | | |
|производителя | | | | | |
|Объем производства |хх | |Затраты на складирование |хх | |
|Диференциация поставляемых | |хх |Диференциация продукта | |хх |
|продуктов | | | | | |
|Опаснность обратного |хх | |Стоимость переоринтации | |хх |
|объединения клиентами | | | | | |
|Знание клиентов о структуре |хх | |Барьер для выхода |хх | |
|затрат производителей | | | | | |
|Величина дохода клиентов | |хх |Стратегическое участие |хх | |
|Экономия затрат на | |хх | | | |
|поставляемых продуктах | | | | | |
|Важность вклада | |хх |Опасность продуктов |Выс|Низ|
|производителей в качество | | |заменителей |. |. |
|конечного продукта | | | | | |
|покупателя | | | | | |
|Доля общих затра клиента на |хх | |Вероятность появления |хх | |
|продукцию производителя | | |заменителя | | |
| | | |Темпы увеличения |хх | |
| | | |эффективности цен по | | |
| | | |отношению к заменителям | | |

Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management. New
York: McGraw-Hill, Inc. pp. 62.

ПРОФИЛЬНАЯ МАТРИЦА КОНКУРЕНТОВ

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отношению к ней. В процессе анализа анализируются не только внешние, но и внутренние факторы. В общем, данная матрица помогает получить важную стратегическую информацию для анализа компании.55

Для её составления в первую очередь необходимо определить наиболее важные факторы, определяющие успех в исследуемой отрасли. Примерами таких факторов могут быть реклама, качество продукта, конкурентоспособность цены, управление, финансовое состояние, лояльность клиентов/покупателей, глобальный рост и доля рынка. Затем определяется вес в % каждого из этих факторов для успеха компании. Следующим шагом факторы успеха ранжируются по сильным и слабым сторонам компании. 4 – основное преимущество, 3 – второстепенное преимущество, 2- второстепенный недостаток, 1- основной недостаток. Последним шагом является определение результата, который подсчитывается с помощью суммирования произведений соответствующего веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов. Следует заметить, что если результаты одной фирмы лучше другой на 30%, это совсем не означает, что на рынке данная фирма лучше другой на 30%, так как полученные цифры отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ, и помогаю позиционировать фирмы на рынках.55

|Факторы успеха |Ве|Конкурент 1 |Конкурент 2 |Конкурент 3 |
| |с | | | |
| | |Рэйти|Резуль|Рэйти|Резуль|Рэйти|Резуль|
| | |нг |тат |нг |тат |нг |тат |
|Реклама | | | | | | | |
|Качество | | | | | | | |
|Конкурентоспособность | | | | | | | |
|цены | | | | | | | |
|Управление | | | | | | | |
|Финансовая позиция | | | | | | | |
|Лояльность клиентов/ | | | | | | | |
|покупателей | | | | | | | |
|Глобальный рост | | | | | | | |
|Доля рынка | | | | | | | |
|Итого: | | | | | | | |

Источник: Fred R. David. (2001). Strategic Management (8th ed.). New
Jersey: Prentice Hall. Pp. 115.

Пример профильной матрицы конкурентов приведен в приложении 5.

СЦЕНАРИЙ ПРОГНОЗИРУЕМОГО РАЗВИТИЯ

Анализ сценария прогнозируемого развития применяется для определения возможных тенденций развития компании и её конкурентов исходя из исторического развития. «Портер настоятельно советовал использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как эта техника прогнозирования позволяет использовать факторы общественных сил и выявить их эффект на непосредственное окружение компании».56

Для составления сценария прогнозируемого развития в первую очередь необходимо выделить основные факторы общественных сил (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить какие из них будут иметь наибольший эффект на компанию/отрасль (матрица определения приоритетных внешних факторов). Затем следует определить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера (ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ).
Следующим шагом будет выработка предположений относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выработки сценариев. Следующий шаг – это анализ ситуации, который может сложиться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. Последний шаг – это выработка предположений относительно действий конкурентов при каждом из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, уменьшение/увеличение интенсивности конкуренции и т.п.56

МАТРИЦА АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ

Матрица анализ возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.57

Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг
– это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно,
2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3
- возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 – очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.58
|№| |Ве|Рэйти|Резуль|Коментар|
| | |с |нг |тат |ии |
|Возможности |
|1| | | | | |
|2| | | | | |
|3| | | | | |
|4| | | | | |
|5| | | | | |
|6| | | | | |
|7| | | | | |
|…| | | | | |
|Угрозы |
|1| | | | | |
|2| | | | | |
|3| | | | | |
|4| | | | | |
|5| | | | | |
|6| | | | | |
|7| | | | | |
|…| | | | | |

Источник: Thomas L. Wheelen, J.David Hunger. (1995). Strategic Management
(5th ed.). New York: Addison-Wesley Publishing Company, pp. 109.

Пример матрицы анализа возможностей и угроз приведен в приложении 5.

ТАБЛИЦА АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ

Таблица анализа макросреды позволяет определить степень влиятния экономических, технологических, политико-правовых и социокультурных тенденций на деятельность компании выработать возможные способы ответа на них. Для создания таблицы анализа макросреды необходимо определить основные факторы, которые могут повлиять на компанию, это можно сделать с помощью матрицы анализа внешних стратегических факторов, матрицы определения приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции. Следующим шагом будет определение тенденций для каждого выделенного фактора, анализ сценариев прогнозируемого развития может помочь в определении тенденций.
Затем следует определение этих факторов как возможностей или угроз и определение их важности, эту задачу можно выполнить с помощью матрицы анализа возможности и угроз. Последним шагом будет выработка возможных стратегических целей.59
Основным отличием таблицы анализа макросреды от матрицы анализа возможности и угроз является то, что каждая тенденция рассматривается с двух сторон как возможность и как угроза.

Пример таблицы макросреды приведен в приложении 6.

ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

Финансовое состояние фирмы зачастую рассматривается как основополагающий фактор её привлекательности. Именно поэтому анализ сильных и слабых сторон в финансовом состоянии фирмы является очень важным.60
Данный анализ осуществляется с помощью анализа баланса и отчета о прибылях и убытках компании. Инструментами анализа являются показатели платежеспособности, финансовой устойчивости, доходности и оборачиваемости.
«Показатели текущей платежеспособности показывают отношение наличных, безналичных и других краткосрочных активов к обязательствам компании».61
Основные показатели текущей платежеспособности: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности. Показатели финансовой устойчивости определяют степень использования компанией займов и кредитов, а так же её независимость от кредиторов.62 Основные показатели текущей ликвидности: величина собственного оборотного капитала, коэффициент автономии, коэффициент финансового риска, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. «Показатели доходности показывают комбинированный эффект ликвидности активов, управления активами, и управление обязательствами на деятельность компании».63 Основные показатели доходности: рентабельность всего капитала, общая рентабельность, рентабельность собственного капитала и рентабельность продаж. «Показатели оборачиваемости определяют эффективность использования и управления фирмой своими активами».64 Основные показатели оборачиваемости: коэффициент оборачиваемости всего капитала, : коэффициент оборачиваемости собственного капитала, : коэффициент оборачиваемости оборотных активов, : коэффициент оборачиваемости кредитных задолженностей, а также коэффициент оборачиваемости в днях всех активов.
Методики расчетов приведены в приложении 7.

Полученные коэффициенты сравниваются с теми же прошлых лет для получения информации о развитии компании, а также со средними показателями по отрасли для получения информации о результате деятельности компании по сравнению со всей отраслью и, в частности, с её конкурентами.

МАТРИЦА АНАЛИЗА СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН

Матрица анализа слабых и сильных сторон позволяет суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом, так как построена на предположениях аудитора. Для того чтобы построить данную матрицу в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Затем каждой из сторон нужно придать определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий шаг – это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 – очень хорошо, 4 - хорошо, 3 – удовлетворительно, 2 – не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 – сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 – сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 – слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 – слабые стороны значительно перевешивают сильные. Последний шаг это составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании.65
| | |Ве|Рэйти|Резуль|Коментар|
| | |с |нг |тат |ии |
|Сильные стороны |
|1| | | | | |
|2| | | | | |
|3| | | | | |
|4| | | | | |
|5| | | | | |
|6| | | | | |
|7| | | | | |
|…| | | | | |
|Слабые стороны |
|1| | | | | |
|2| | | | | |
|3| | | | | |
|4| | | | | |
|5| | | | | |
|6| | | | | |
|7| | | | | |
|…| | | | | |

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: культурология, пушкин пушкин пушкин изложение.





Предыдущая страница реферата | 7  8  9  10  11  12  13  14  15  16  17 | Следующая страница реферата