Claw.ru | Рефераты по менеджменту | Цикл управления предприятием Цикл управления предприятием | Категория реферата: Рефераты по менеджменту | Теги реферата: ответы 7 класс, конспект урока 7 класс | Добавил(а) на сайт: Евдокия. Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5 | Следующая страница реферата	Текущая деятельность должна увязываться с планами предприятия	Планы должны быть развернуты и детализированы до такой степени, чтобы увязка текущей деятельности с ними была естественной
Контроль за исполнением	Контроль исполнения планов должен быть периодическим	Периодический контроль приобретает форму мониторинга
Анализ	Проводится периодически и даст необходимую информацию для принятия управленческих решений	Проводится периодически с частотой, соответствующей частоте принятия решений по каждому виду ресурсов; углубление анализа возможно для решения практически любой управленческой задачи
Формирование управленческого воздействия	Происходит но базе анализа исполнения планов	Происходит на базе анализа исполнения планов с учетом прогноза развития событий по нескольким сценариям
Корректировка планов и/или целей	Происходит периодически	Происходит периодически или с частотой, которая определяется изменением внешних и/или внутренних условий

К чему ведут проблемы на разных этапах цикла управления

На практике у многих предприятий цикл управления нарушен: одни предприятия не имеют сформулированных целей, у других планирование носит локальный характер. Это означает, что планы составляются только для отдельных подразделений или сторон деятельности и не доводятся до результатов деятельности компании в целом. Самый простой пример — планирование продаж с учетом только себестоимости продукции и без учета связанных с продажами затрат на продвижение и обслуживание клиентов, а также документацию и прочее. Итогом может оказаться куда меньшая прибыль, чем планировалось, а также проблемы с дебиторской задолженностью и банковским финансированием.

Частой проблемой является несоответствие оргструктуры, которая осталась от прежних времен, сегодняшним потребностям бизнеса. Это болезненная ситуация, потому что и сохранение неадекватной оргструктуры ведет к потерям, и построение новой требует затрат нервов, времени и средств. Да и старая имеет серьезную инерцию, проявляющуюся даже после формального изменения внутренних связей в компании.

Еще чаще встречается отсутствие или неполнота системы управленческого учета, что делает невозможным качественный анализ исполнения бюджета: мы получаем данные недостоверные, неполные или просто несвоевременно, с большим запаздыванием.

Отсутствие плана означает для сотрудников предприятия отсутствие информации о том, за что будут «карать», а за что — «миловать»; персонал дезориентирован и не способен принимать даже банальные текущие решения.

Недостаточный контроль исполнения чреват срывом планов, ухудшением качества работы, падением дисциплины, перерасходом ресурсов и многими другими.

Нерегулярный или неполным анализ искажает картину происходящего на предприятии и не позволяет верно оценить как достигнутое, так и перспективы. Предприятие напоминает путника, который не понимает, где находится.

При возникновении перечисленных проблем, одной или нескольких сразу, два последних этапа цикла управления — формирование управленческого воздействия и корректировка — осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров предприятий. Приведем несколько примеров.

1. Крупная торговля сеть работала в условиях жесткой конкуренции. При этом владельцы компании требовали от руководства максимизации прибыли, которая год от года становилась все меньше. Для восстановления привычного уровня дивидендов в бюджет была заложена экономия по всем разумным и неразумным статьям. Результат? Обеднение ассортимента, снижение привлекательности магазинов, потеря еще части покупателей. После проведения диагностики ситуации при помощи экспресс-анализа и формулировки текущей финансовой цели как «максимальной доли рынка» был составлен новый бюджет, ориентированный на расширение продаж и поиск сценария развития, который бы при этом обеспечивал минимально приемлемые дивиденды. Такой вариант был найден, что привело не только к восстановлению рыночных, позиций компании, но и к значительному смягчению конфликта между владельцами и менеджерами сети.

2. Успешная компания по оптовой торговле стройматериалами имела среди своих топ-менеджеров исключительно талантливого коммерческого директора с острым «нюхом» на входящую в моду продукцию. Миссией компании был «вывод на рынок новых, более эффективных продуктов», стратегией — лидерство по издержкам, по лучшему соотношению «цена/качество». В результате успешного следования миссии компания стремительно развивалась даже тогда, когда ее конкуренты один за другим оказывались банкротами. Прогноз продаж коммерческий директор торжественно обязался перевыполнить «минимум на 20%». И действительно перевыполнил — на 25%. Только забыл об ограниченности складских площадей. Проблему, конечно, решили, но гораздо дороже, чем это обошлось бы при наличии комплексного плана и упреждающих действий.

3. Экспортно-импортная компания, торгующая черными металлами, просто не знает результатов своей деятельности, так как работает через оффшор и не умеет сопоставлять данные одной национальной финансовой отчетности с другой. По этой причине не понимают, что нужно изменить в официальном балансе, чтобы получить дополнительный банковский кредит, который нужен для крупных закупок ввиду близящихся изменений конъюнктуры. Время идет, кредита нет, следующая такая возможность может не представиться. Между тем прогнозная финансовая отчетность и ее анализ достаточно легко подсказали бы, что надо изменить в учете для достижения договоренности с кредиторами.