Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата

Поручить спланировать максимально четкую структуру и размеры з/п сотрудников предприятия Главному бухгалтеру и руководителю отдела
Персонала.
7) Провести полное техническое переоборудование парка компьютерной и, частично, офисной техники.

. Всю устаревшую (как физически, так и морально) технику заменить на ПК, полностью отвечающие минимальным требованиям, выполняемых на них задач. Замену ПК необходимо проводить с обязательной заменой ВСЕХ, не отвечающих минимальным требованиям, мониторов и видеоплат. Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

. В особо загруженных точках купить и поставить более мощные и «быстрые» принтеры (отдел Продаж 1, Компьютерный отдел, Центральный офис). Уже имеющуюся технику, для ускорения процесса работы, переставить в менее загруженные точки (отдел Контроля, отдел Учета, отдел Персонала).

Поручить спланировать этот процесс руководителю Компьютерного отдела.

. Для всего «сидячего» персонала предприятия приобрести нормальные офисные кресла со спинками – это позволит сотрудникам значительно меньше отвлекаться на разминки, маскируемые «перекурами», чаепитиями и пр. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

. Где необходимо – поставить специальные настольные лампы (на струбцинах или прищепах) – это позволит ускорить процесс работы с документами и значительно понизить количество ошибок при работе с ними. Поручить спланировать этот процесс руководителю Общего отдела.

. На все рабочие места, где ведется одновременная работа с бумажными и электронными документами установить копихолдеры (держатели бумаг). Это позволит значительно сократить время набора на ПК необходимой документации и т.п. Поручить спланировать этот процесс руководителю

Общего отдела.

8) Незамедлительно переработать Правила внутреннего трудового распорядка.
Привести их в соответствие с ТК РФ и другими специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия и на Совете директоров. Поручить переработку Правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела Персонала.

В заключении хочу добавить следующее. Для наиболее качественного и быстрого эффекта все вышеуказанные рекомендации (раздел 5) необходимо применять только в комплексе и одновременно, а не частями и/или в разное время.

По моим расчетам, максимальный эффект от внедрения вышеуказанных рекомендаций будет достигнут не позднее, чем через полгода. Этот эффект будет заключаться не только в кардинальном улучшении менеджмента и психологического климата на предприятии ООО «Адиз», но и значительном увеличении его доходов (по крайней мере на 25% в первый год реализации вышеуказанных рекомендаций). Будет достигнуто колоссальное снижение расходов (не менее, чем на 50%), связанных с не эффективным менеджментом и организацией труда сотрудников, высокой текучестью кадров.

Глава 3. Препятствия на пути осуществления метода делегирования полномочий и эффект при их ликвидации.

3.1. Причины низкой эффективности делегирования.

Факторы, повышающие эффективность делегирования.

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством.
Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи.
Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 3. Причины низкой эффективности делегирования.

|Нежелание руководителей делегировать |Нежелание подчиненных брать |
|полномочия |ответственность |
|Отсутствие доверия к подчиненным. |Удобнее спросить начальство, что |
|Боязнь риска. |делать, чем самому решать |
|Трудности осуществления контроля. |проблему. |
|«Сильные» личности представляют |Боязнь критики за совершенные |
|угрозу. |ошибки. |
|Процесс принятия решений становится |Отсутствие информации и ресурсов,|
|сложным. |необходимых для успешного |
|Требуются более развитые связи с |выполнения задания. |
|подчиненными. |Перегруженность работой. |
| |Отсутствие уверенности в себе. |
| |Отсутствие стимулов для |
| |дополнительной ответственности. |

Таблица 4. Основные факторы повышения эффективности делегирования.

|Факторы (условия)|Содержание |
|Оценка риска |Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует |
| |загружать подчиненных, но не до предела и развивать |
| |свои навыки управлять процессом передачи полномочий. |
|Дозирование |Расширение индивидуальных способностей требует времени,|
|передачи |поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания |
|полномочий |ответственности. Слишком большие требования могут |
| |вызвать стресс и привести к общей неудаче, но |
| |недостаточные требования расточительны и деморализующи.|
|Общее ясное |Квалификационная передача полномочий требует четкой |
|понимание целей |структуризации целей и общего согласия с ними. Если |
| |цели не установлены, задача остается неясной, а оценка |
| |становится практически невозможной. |
|Регулярное |Передача полномочий представляет собой форму |
|консультирование |управленческого развития. Таким образом, становится |
| |возможным использование заданий для развития других |
| |людей. Поэтому процесс консультирования помогает как |
| |подчиненным, так и руководителям. |

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

V Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

V Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

V Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

V Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из- за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

V Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: шпаргалки по математике, мировая торговля.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата