Диагногстика стратегии предприятия

| Категория реферата: Рефераты по менеджменту
| Теги реферата: качество реферат, культура доклад
| Добавил(а) на сайт: Platonida.

Предыдущая страница реферата | 1 2 3 4 5 | Следующая страница реферата

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы - это направление экономической стратегии, которое должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства.
При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.
.
Стратегия инвестиционной деятельности фирмы в общепринятом понимании представляет собой стратегию формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу.
Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В данном же случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-техническую базу или товароматериальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы понимается выбор методов
(направлений) поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная деятельность тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства.

Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы.
Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических Решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы — с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.
Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью — создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия — это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

Анализируя деятельность ОАО “Айгуль “, которое специализируется на пошиве верхней одежды, необходимо обратить внимание на такие составляющие экономической стратегии, как товарная стратегия, стратегия ценообразования и стратегия снижения производственных издержек. Поскольку именно эти составляющие характеризуют данное предприятие.

§ 2. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА.

На современном этапе развития рыночных отношений невозможно представить существование фирмы без наличия стратегии деятельности. К тому же не стоит забывать, что для успешной деятельности предприятию необходимо анализировать уже имеющуюся стратегию, вносить в нее коррективы, чтобы она была адаптирована к сложившимся условиям.
В настоящее время в диагностике широко используются сравнительно новые методы анализа, такие как “SWOT” - анализ, “PEST” - анализ, метод
"ключевые факторы успеха", модель Альтмана - " Z score model " и многие другие.
По большому счету, имеющуюся стратегию у ОАО "Айгуль" можно охарактеризовать, как стратегию "выживания". Именно поэтому предприятию нужны коренные преобразования управления и, конечно же, необходимо целостное изменение стратегии.
Какими же должны быть эти изменения? На этот вопрос можно ответить, проводя стратегический анализ с помощью вышеперечисленных инструментов.
Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а так же внешних, возможностей и угроз обычно называют - анализом.
Сила-это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, представляющая ей дополнительные возможности.
Слабость- это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.
Возможности - это то, чего предприятие может добиться на рынке.
Угрозы – это неблагоприятные тенденции внешней среды.
В таблице №1 приведен “ SWOT”-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможности и угроз ей.
Теперь проведем “SWOT” - анализ ОАО "Айгуль ".
К внутренним сильным сторонам предприятия можно отнести только лишь опыт, имеющийся у работников. Это говорит о том, что у предприятия кроме опыта, нет никакого преимущества на рынке. А что же касается внутренних слабых сторон предприятия, то здесь имеется множество неблагоприятных характеристик :
- во-первых, предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;
- во-вторых, имеется низкая прибыльность (а последние 3 года убыток) из-за неоплачиваемости госзаказа (пошив форменной одежды для работников правопорядка), отсутствия оборотных средств, некачественной продукции, вследствие чего отсутствует спрос на товары;
- в-третьих, у предприятия слишком узкий ассортимент продукции (отсутствие новых моделей);
- в четвертых, у ОАО "Айгуль" недостаточный имидж на рынке, поскольку потребителей не устраивает ни качество материала, ни качество пошива;
- в пятых, предприятие практически не осуществляет маркетинговых исследований из-за отсутствия финансовых средств.
И так мы видим, что в настоящее время внутреннее слабые стороны во много раз перекрывают сильные стороны предприятия.

Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ОАО "Айгуль". Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.
И на последнем этапе “SWOT”- анализа выделим потенциальные внешние угрозы.
В первую очередь это наличие, как мелких местных пошивочных цехов, так и иностранных фирм конкурентов. И те, и другие в настоящее время более мобильны, чем ОАО "Айгуль" и способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребителей, предлагать новые модели верхней одежды.
Во-вторых, потребитель требует качественной продукции, что невозможно на
ОАО " Айгуль " при столь халатном отношении к ресурсам, как со стороны работников, так и со стороны руководства.
Примером может служить тот факт, что в 2000 году партия продукции в количестве 100 ед. пальто не была продана по причине некачественного материала, используемого в производстве, и из-за того, что производился некачественный раскрой и пошив.
Таким образом для ОАО "Айгуль" необходима такая стратегия , где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.
К тому же немаловажным показателем стратегии является удержание и усиление конкурентной позиции на рынке. Наиболее многообещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ – это те факторы, которым предприятия должны уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) предприятия на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыль.
Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

Далее представлены основные типы ключевых факторов успеха.
КФУ, зависящие от технологии
• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)
• возможность инноваций в производственном процессе
• возможность разработки новых товаров
• степень овладения существующими технологиями
КФУ, относящиеся к производству
• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и тд)
• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)
• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях)
• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке
• доступ к квалифицированной рабочей силе
• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)
• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров
• возможность выполнения заказов потребителей

КФУ, относящиеся к реализации продукции
• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров
• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли
• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании
• низкие расходы по реализации
• скорая доставка
КФУ, относящиеся к маркетингу

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации
• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции
• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)
• разнообразие моделей/видов продукции
• искусство продаж
• привлекательный дизайн/упаковка
• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и тд.)

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам
• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)
• ноу-хау в области контроля за качеством
• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)
• степень овладения (знание) определенной технологией
• способность (умение) создавать эффективную рекламу
• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство

КФУ, связанные с организационными возможностями
• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.)
• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок)
• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Прочие КФУ

- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей
- общие низкие затраты (не только производственные)
- выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)
- приятные в общении, доброжелательные служащие
- доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях)
- наличие патентов

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров.
Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

В таблице №2 приведен пример оценки конкурентной силы. В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны. Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.
Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества.
Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

Таблица № 2

(Шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)
|Ключевые факторы успеха/ |ОАО |Иностранные |Местные |
|оценка силы |“Айгуль” |производители |пошивочные |
| | | |цеха |
|Качество/характеристики |10 |2 |6 |
|товара | | | |
|Репутация/имидж |10 |2 |7 |
|Производственные |4 |5 |9 |
|возможности | | | |
|Грамотное использование |9 |4 |3 |
|технологиии (технологические | | | |
|навыки) | | | |
|Сбытовая сеть |10 |3 |4 |
|Маркетинг /реклама |10 |3 |8 |
|Финансовое положение |10 |4 |5 |
|Издержки в сравнении с |4 |7 |5 |
|конкурентами | | | |
|Обслуживание клиентов |9 |2 |5 |
|Дизайн / расцветка |9 |2 |6 |
|Не взвешенная общая оценка |85 | | |
| | |34 |58 |

Как мы видим, конкурентная позиция ОАО "Айгуль" чрезмерно слаба, поскольку ни один из ключевых факторов успеха не может быть оценен высоким баллом. Это говорит о том, что у предприятия практически нет конкурентных преимуществ. Здесь налицо конкурентное отставание по сравнению с импортируемой продукцией и товарами, производимыми мелкими швейными цехами.
Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить положение ОАО
“Айгуль” по отношению к конкурентам в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить предприятие от конкурентных недостатков.
Так ОАО"Айгуль" должно использовать имеющейся опыт, производственные мощности, обновить ассортимент выпускаемой продукции, так как эти меры помогут предприятию усилить свои позиции на рынке. Для того, что бы стратегия предприятия была эффективной необходимо проанализировать и внешнюю среду.
Весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.
Далее представлены идентификации факторов макросреды.

Политический/правовой
- Трудовое законодательство
- Налоговая политика
- Устав компании
- Политика приватизации / дерегулирования
- Законодательство об охране окружающей среды
- Общественный контроль над расходами
- Директивы Европейского союза
Социокультурный
- Демографические изменения
- Развитие системы ценностей общества
- Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени)
- Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды)
- Уровни образования
Экономический
- Процентные ставки и уровень инфляции
- Доверие потребителей
- Цикл деловой активности
- Перспективы экономического роста
- Уровень безработицы
- Чистый доход после уплаты налогов
- Издержки заработной платы
- Конкуренция, альтернативные поставщики

Технологический

- Потенциал нового продукта, создание рынка
- Альтернативные способы предоставления услуг
- Новые открытия
- Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок
- Изменение коммуникационных технологий
- Новые производственные технологии
- Уровень передачи технологий

В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку стратегии ОАО "Аигуль" оказывают такие факторы, как:
- налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы
(изменение налогов), что может привести в возрастанию цен на выпускаемую продукцию. К тому же в течении трех последних лет долг предприятия по пеням и штрафам, за неуплаченные вовремя налоги в 3 раза превысил сумму основного долга,
- процентные ставки в банках достаточно высокие 35 -45. % годовых, что не позволяет предприятию взять кредиты ( к тому же кредиты выдаются в основном для использования их в виде ОК, а не оборотного, а у ОАО “Айгуль” не хватает именно оборотных средств.
- доверие потребителей к продукции ОАО "Айгуль" было подорвано в течении последних 8 лет, в связи с недостаточным качеством и узким ассортиментом продукции;
- уровень безработицы в КР достаточно высок, это говорит о том, что часть населения является неплатежеспособной;
- в настоящее время конкуренция среди поставщиков достаточно высока, что дает возможность найти более подходящего поставщика, цены у которого будут ниже, чем у нынешнего поставщика. ( До настоящего времени продукция
(пальто) шилась из драпа, произведенного ККСК)
Поскольку на рынке достаточно большое предложение верхней одежды, покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды, а
ОАО "Айгуль " не сумело адаптироваться к этим изменениям, то рынку необходимы новые продукты, а значит, есть необходимость расширения ассортимента.
- необходимо искать альтернативные виды сырья, что позволит удовлетворить различные вкусы предприятия.
- что же касается новых производственных технологий, то на ОАО “Айгуль” они отсутствуют, но в принципе имеющееся оборудование соответствует нынешним требованиям.
Следующим инструментом стратегического анализа является показатель " "
Альтмана. Это обобщающий показатель финансового состояния предприятия, характеризующий степень “близости” предприятия к банкротству. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

- “Z-счет” = ОК/А * 1,2 + ( Р+ФСН+НРД) / А * 14 + РР/А *З3 + УФ/ОБ * 0,6
+ ЧВ/А * 1,03 где ОК- оборотный капитал,

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат исследование, курсовая работа по менеджменту.

Claw.ru | Рефераты по менеджменту | Диагногстика стратегии предприятия

Диагногстика стратегии предприятия

Категории:

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки

Рефераты от А до Я

Полезные заметки