Философия управления по-японски

| Категория реферата: Рефераты по менеджменту
| Теги реферата: новшество, отправить сообщение
| Добавил(а) на сайт: Kobyl'skih.

Промышленный комплекс Японии сегодня состоит фактически из 6 равновеликих экономических комплектов - финансово-промышленных групп : «Мицубиси» ,
«Мицуи» , «Сумитомо» , «Даичи Кангин» , «Фуе» , «Санва» , образованных по общим принципам ( под ФПГ следует понимать совокупность юридических лиц , действующих как основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы ( система участия ) на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов или программ , направленных на повышение конкурентоспособности и расширение рынков сбыта и услуг , повышение эффективности производства , создание новых рабочих мест
).
Согласно официальным данным , совокупный годовой объем продаж шести групп
- гигантов составляет примерно 14-15 % национального дохода . Если считать
, что общий годовой оборот достигает четырех триллионов долларов , то на эти группы приходится более 500 миллиардов . Они контролируют ( с учетом входящих в них компаний ) примерно 50 % , а по некоторым оценкам - и до 75
% промышленных активов страны . На торговые фирмы сюданов приходится более половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90% . Коммерческие и трастовые банки групп контролируют около 40
% общего капитала всей банковской системы страны , а страховые компании -
55.5% всего страхового капитала .
Сюданы представляют собой самодостаточные , универсальные многоотраслевые экономические комплексы , включающие в свою организационную структуру финансовые учреждения (банки , страховые и трастовые компании ) , торговые фирмы , а также набор производственных предприятий , составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства .
Верхний уровень сюданов образуют горизонтальные объединения , включающие в среднем 21 - 50 равноправных членов ( в зависимости от количества остальных отраслей деятельности ), представляющих собой головные фирмы крупнейших промышленных объединений .
( ФПГ могут быть объединениями «горизонтального» , «вертикального типа» или
«конгломератами» ).
Процессы диверсификации вызвали к жизни ФПГ конгломератного типа , образуемые на основе объединения различных технологически не связанных между собой предприятий , находящихся на разных стадиях производства и оперирующих в различных отраслях народного хозяйства . Данные объединения представляют собой формирования , ориентированные на развитие и максимизацию прибылей . В этом случае происходит объединение целой сети разнородных предприятий , не имеющих ни технологического , ни целевого единства , с финансовым контролем со стороны управляющей или головной компании . Конгломератам свойственна значительная децентрализация управления . Их отделения пользуются большей свободой и автономией в определении всех аспектов своей деятельности , чем аналогичные структурные подразделения иных ФПГ. Вертикально организованная ФПГ представляет собой объединение предприятий под единым контролем , осуществляющих разные стадии производства того или иного товара , т.е. функционирующие по принципу замкнутой технологической цепочки - от добычи сырья до выпуска готовой продукции , доведения ее до потребителя через собственную транспортную и сбытовую сеть .
Создание вертикально интегрированных групп вызвано стремлением воздействовать на рынок посредством контроля над производственно - распределительным циклом из одного центра . В условиях диверсификации производства свою жизненность доказали структуры типа горизонтальных ФПГ )
.
Горизонтально организованные ФПГ - это объединенные под единым контролем два и более предприятия , располагающи полным технологическим циклом одновременно в нескольких отраслях . В качестве консолидирующего ядра сюданов с самого их появления после второй мировой войны ( а также в их довоенных предшественниках - «дзайбицу» )и по настоящее время выступают компании тяжелой и химической промышленности . Широкое использование корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических достижений . Поэтому обязательным членом группы , а по многим оценкам и стержнем , является крупнейший банк . Он контролирует крупную сеть филиалов и дочерних банков . В комплексе с ними и под его контролем работают также страховые и инвестиционные компании , траст банки ; все они для фирм данного сюдана образуют его финансовую основу . Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в ФПГ достигаются стратегические выгоды , связанные в первую очередь с повышение мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы . Скорость технологического обновления производства , темпы наращивания выпуска конкурентоспособной продукции во многом зависит от того , насколько инвестиционные возможности корпорации превышают объемы финансирования .
Обязательным членом группы ( сюдана) является также универсальная торговая фирма . По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в ФПГ . Они выполняют в сюдане функции универсального «сбытовика» и
«снабженца» , более того , - «своеобразного департамента внешних связей» при освоении новых сфер деятельности , в которых фирмы сюдана практически не имели возможностей сбыта и снабжения .
Промышленные объединения , входящие в ФПГ , построены , как правило , по принципу вертикальной интеграции (кэйрэцу) . Под эгидой головных фирм собрано множество подчиненных ей дочерних ( в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции ). Всего таких ярусов насчитывается до 4 - х , поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим начальством другие , включая всевозможные субподрядные . Размещение капитала в дочерних компаниях могут быть самыми разным - от10 до 50 % .
Иногда же у них нет вообще акционерного капитала , т.е. долевое участие не присутствует вовсе . Но тем не менее , во всех случаях связи исключительно крепки и надежны . Система иерархического контроля принимает , таким образом , форму вертикальной пирамиды , вбирающей в себя многие тысячи фирм
. Внутригрупповое взаимодействие в японских ФПГ обеспечивается следующими способами :
1. В качестве руководящего органа ФПГ выступает совещание президентов головных фирм , одновременно являющееся и совещанием ведущих акционеров .
Это совещание принимает важнейшие решения по всем вопросам производственно - финансовой деятельности .
2. Объединение корпораций посредством взаимоучастия в акционерном капитале
(перекрестное акционирование) . Каждая фирма , член сюдана имеет небольшие , недостаточные для одностороннего контроля пакеты акций всех остальных фирм ; а вместе они располагают контрольными пакетами акций каждого из своих членов .
3. Реализация общегрупповых проектов .
4. Внутригрупповые контрактные отношения и обмены охватывают циркуляцию финансовых и промышленных ресурсов , научно-технической информации между участниками группы .
Внутри сюданов действует не принцип конкуренции , а целенаправленно организуемый принцип внутренней специализации ( когда сферы деятельности фирм не пересекаются ) . Таким образом , экономическая среда внутри сюданов оказывается нерыночной . А существующая в японской промышленности организационная структура приводит к закреплению четкой олигопольной системы на рынке конечных продуктов . Тем не менее , интенсивная конкуренция участников олигополии обеспечивает устойчивое развитие соответствующей отрасли .
В качестве примера организационного строения японских сюданов можно рассмотреть группу «Мицуи» .
Основу группы составляет горизонтальное объединение 29 головных фирм ( крупнейших промышленных и финансовых комплексов ) на основе перекрестного владения акциями ( их доля составляет 28.93 % ) . Главный банк - Сакура банк . Он занимает шестое место в списке крупнейших банков мира , владеет сетью дочерних банков , страховой и лизинговой компаниями .
Центральная торговая фирма группы - «Мицуи Бусан»
Промышленную основу составляет 27 производственных предприятий (кэйрецу) , построенных по принципу вертикальной интеграции . Каждая головная компания является материнской по отношению к находящимся под ее контролем фирмам . В рамках «кэйрецу» лежит формула «объединенных смежников» , а иерархические вертикали возникают из естественной направленности технологических цепочек смежников к конечному продукту . Тот же принцип реализуется на следующих структурных уровнях . В итоге возникает многоуровневая и иерархическая структура .
Так , головная фирма кэйрецу «Тоета» , входящая в ФПГ «Мицуи» , объединяет под своим началом 15 подконтрольных компаний , которые занимаются производством компонентов для автомобилей , готовых изделий , фундаментальными исследованиями , экспортом и импортом сырьевых продуктов .
Годовой оборот группы «Тоета» на март 1996 г. достигал $ 68.6 млрд. .
Помимо изготовления различных компонентов к автомобилям компания «Тоета» занимается производством стали , прецизионных станков , текстиля , товаров и услуг . На сегодня «Тоета» имеет крупные интересы в трех японских телекоммуникационных компаниях.

Опыт японских ФПГ на сегодняшний день стал основой для переосмысления принципиальных вопросов , касающихся оптимальной организации оборота в любой стране , любой экономике .

Сравнительный анализ японской и американской модели менеджмента *

Японская модель Американская модель

1. Философия фирмы
Со сменой руководства фило - Замена руководства фирмы софия фирмы не изменяется. сопровождается сменой
Кадры остаются , так как дей- управленческих работников ствует система«пожизненного и рабочих . найма».
2. Цели фирмы
Обеспечение роста прибыли и Рост прибыли фирмы и диви- благосостояния всех работни- дендов индивидуальных ков фирмы . вкладчиков .

3. Организационная структура управления
Фирма состоит из автономных Корпорация состоит из авто- в коммерческом плане отде- номных отделений. лений .
Высока роль функциональных Использование матричных служб в штаб-квартирах. структур управления.
Использование проектных структур управления

4. Наем и кадровая политика
Широко используется труд Наем работников на рынке выпускников школ и вузов труда через сеть универси-
Переподготовка и обучение тетов , школ бизнеса и др. внутри фирмы ,без отрыва от Нацеленность на индивиду- производства. альную , личную карьеру.
Продвижение по службе с При найме работника прове- учетом выслуги лет. ряется его соответствие ва- кантной должности с помо- щью таких методов,как кон- курс,оценка знаний,навыков в специальных
«центрах оценки» , сдача экзаменов на должность.

Индивидуальная оценка и аттестация работников.
Оплата труда в зависимости от Оплата труда в зависимости возраста и стажа работы в от индивидуальных резуль- фирме (так называемая урав- татов и заслуг работника . нительная зарплата).
5. Организация производства и труда
Основное внимание уделяется Основное внимание уделя- цеху- низовому звену произ- ется не производству , а водства . адаптации с внешней
Используется система «точно средой . в срок» без создания запасов Работники выполняют ра- и межоперационных заделов. боты на основе четкого
Работа кружков качества и исполнения должностных осуществление жесткого кон- инструкций. троля качества на всех стадиях Ставки зарплаты строго производственного процесса определены в зависимо- всеми работниками фирмы. сти от должности , вы-
Обязанности между работни- полняемой работы и ква- ками строго не распределены. лификации.
Работники выполняют раз- Зарплата устанавливается личные виды работ в в соответствии со спросом зависимости от ситуации ; и предложением на рынке девиз - «Действуй по труда. обстановке!»
6. Стимулирование работников
При благоприятном финансо- Стимулирование работни- вом положении премии вы- ков значительно ниже , плачиваются 2 раза в год чем в Японии , хотя
(каждый раз по 2-3 ме- доход презтдента круп- сячных оклада ) . ной американской корпо-
Выплаты и льготы из соци- рации в среднем в 3 раза альных фондов : частичная выше,чем президента или полная оплата жилья, японской фирмы . расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы , органи- зации коллективного отдыха.
7. Внутрифирменное планирование
Внутрифирменные отделения Процесс планирования имеют планы на три года , децентрализован. Отделе- включающие в себя инвести- ниям планируются основные ционную политику и меро- финансовые показатели, приятия по внедрению но- затраты на производство , вой техники , а также пер- сбыт и НИОКР , которые спективные планы на 10-15лет. могут корректироваться
Планы разрабатываются по в течение года. принципу скользящего пла- По каждому новому виду нирования отделениями продукции используются фирмы. В плане отделения «стратегически хозяйствен- фирмы показывается объем ные центры». производства, количество про- дукции в натуральном выра- жении , прибыль, штатное расписание , перечень пос- тавщиков .
8. Финансовая политика
Часть прибыли отделения Администрация фирмы пе-
(до 40 %) используется рераспределяет прибыль им самостоятельно . между отделениями.
Прибыль направляется на ра- Расширение производства ционализацию производства, за счет покупки ( погло- на сокращение материальных щения, слияния) других затрат и внедрение новых корпораций. ресурсосберегающих техно- Самофинансирование кор- логий , на модернизацию пораций. оборудования.
Широкое привлечение заем- ных средств.

* История менеджмента : Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА , 1999.- стр. 163 - 166

В последнее время все активнее некоторые американские корпорации пытаются внедрить у себя нововведения , приведшие японские фирмы к значительным успехам .Однако , практика показывает , что далеко не все методы ,успешно используемые в Японии имеют шансы прижиться на американской земле. Это относится и к системе пожизненного найма , системе мотиваций , подсистеме обучения во время работы и ко многим другим. Сопоставление японской и американской модели менеджмента показывает , что все особенности как экономики , так и управления вытекают в большей части из традиционных психологических и социально - культурных факторов , поэтому перенос модели менеджмента из одной экономики в другую просто невозможен , так как не имеет шансов на успех .

Список использованной литературы :

1. Мескон М.Х. , Альберт М. , Хедоури Ф.
Основы менеджмента . - М.: Дело , 1992 .

2. Менеджмент : Учебник / под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой . - М.
: ЮНИТИ , 1998

3. Волгин Н.А.
Японский опыт решения экономических и социально - трудовых проблем . - М.
: ОАО «Изд-во «Экономика» , 1998

4. Семенова И.И.
История менеджмента : Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА ,
1999.

5. Хироси Хазама
История управления трудом в Японии . Лондон , 1997 .

6. Japanese working life profile . Labor statistics .The Japan Institute of
Labor .1997. p.40

7. Сергеев П.В.
Мировая экономика : Вопросы и ответы . - М.: Юриспруденция , 1999.

8. Ленский Е.В. , Цветков В.А.
Финансово - промышленные группы : история создания , международный опыт , российская модель . - М.: АФПИ еженедельника «Экономика и Жизнь» ,1997.

9. Handbook of Japan’s civil service statistical overview , January , 1997
.
10. Ломакин В.К.
Мировая экономика : Учебник для вузов . - М.: Финансы , ЮНИТИ , 1998.