Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Таблица 2
|Преимущества |Недостатки |
|Высокая компетентность специалистов, |Чрезмерная заинтересованность в |
|отвечающих за осуществление |реализации целей и задач «своих» |
|конкретных функций |подразделений |
|Освобождение линейных менеджеров от |Трудности в поддержании постоянных |
|решения некоторых специальных |взаимосвязей между различными |
|вопросов |функциональными службами |
|Стандартизация, формализация и |Появление тенденций чрезмерной |
|программирование явлений и процессов |централизации |
|Исключение дублирования и |Длительная процедура принятия решения |
|параллелизма в выполнении |Относительно застывшая организационная |
|управленческих функций |форма, с трудом реагирующая на |
|Уменьшение потребности в специалистах|изменения |
|широкого профиля | |

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица 3).

Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно- целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4).

Таблица 3
|Преимущества |Недостатки |
| | |
|Более глубокая подготовка решений и |Отсутствие тесных взаимосвязей между |
|планов, связанных со специализацией |производственными отделениями |
|работников |Недостаточно четка ответственность, т. |
|Освобождение главного линейного |к. готовящий решение, как правило, не |
|менеджера от глубокого анализа |участвует в его реализации |
|проблем |Чрезмерно развитая система |
|Возможность привлечения консультантов|взаимодействия по вертикали, а именно: |
|и экспертов |подчинение по иерархии управления, т. |
| |е. тенденция к чрезмерной централизации|
| | |

Таблица 4
|Преимущества |Недостатки |
| | |
| | |
|Возможность быстро реагировать и |Сложная структура соподчинения, в |
|адаптироваться к изменяющимся |результате чего возникают проблемы, |
|внутренним и внешним условиям |связанные с установлением приоритетов |
|организации |заданий и распределением времени на их |
|Рациональное использование кадров за |выполнение |
|счет специализации различных видов |Необходимость постоянного контроля за |
|трудовой деятельности |«соотношением» сил между задачами |
|Усиление контроля за отдельными |управления по целям |
|задачами проекта |Трудность приобретения навыков |
|Сокращение нагрузки на руководителей |необходимых для работы по новой |
|высокого уровня за счет делегирования|программе |
|определенной части полномочий | |
|Повышение личной ответственности за | |
|выполнение программы в целом и ее | |
|составных элементов | |

3. Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ оргструктур;

2. Проектирование;

3. Оценка эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне?)

Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.

Функции управления – усиление стратегического планирования
(корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции.

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: quality assurance design patterns системный анализ, банк курсовых.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата