Предыдущая страница реферата | 21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31 | Следующая страница реферата

- возложение ответственности за решения.

6.4. Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

- делегирование полномочий,

- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

- решения по инвестициям,

- финансовые решения,

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета,

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы,

- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

- величина предприятий,

- номенклатура продукции,

- компьютеризация управления,

- динамика НТП,

- изменчивость окружающей среды,

- приемлемость цен спроса,

- межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.6.2).

Таблица 6.2

Последствия делегирования и централизации решений
|Результат |Преимущества делегирования |Недостатки делегирования |
| |Недостатки централизации |Преимущества централизации |
|Успех | Улучшение результатов | Требуется высокая квалификация|
|фирмы |из-за повышения |низших уровней |
| |ответственности |управления; |
| |исполнителей; |Добавочные затраты на контроль |
| |Снижение затрат; |принимаемых решений |
| |Возможность отсутствия | |
| |менеджера | |
|Качество | Высшее руководство может | Недостаточная однородность |
|решений |сосредоточиться на |принимаемых решений |
| |стратегических решениях |Однородность централизованного |
| |Реальность принимаемых |решения; |
| |решений | Проблема квалификации низших |
| |Далекие от реальности |уровней управления |
| |решения центра |Длительный процесс |
| | |осуществления решений |
|Загрузка | Разгрузка верхних уровней | Загрузка подчиненных уровней |
|менеджмента |Ненужность штабов |Увеличение объема решений |
| |Разгрузка путей | |
| |коммуникации | |
|Координация | Самоопределение | Возможность конфликта с |
| |подчиненных уровней |нижними уровнями управления |
| |управления |Повышение необходимости их |
| |Их собственная |контроля |
| |ответственность | |
| |Вмешательство высшего звена| |
| |лишь в исключительных | |
| |случаях | |
|Социально- | Дополнительные возможности|Перепоручения подчиненным |
|психологическ|развития низших уровней |уровням управления (снятие |
|ие эффекты |управления |ответственности) |
| |Повышенные требования к |Стресс из-за ответственности у |
| |производительности у |низших уровней менеджмента |
| |подчиненных менеджеров |Меньше возможности для принятия|
| |Переживание за успех, |решений у руководства |
| |удовлетворенность у них | |

6.5. Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

- общий (угрожает предприятию как целому);

- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.25).

[pic]

Рис. 25. Инструментарий снижения влияния риска
|Эластичность |- многофункциональность средств производства и |
| |персонала. |
|Стимулирование |- связь их интересов с риском. |
|сотрудников | |
|Системы обеспечения |- охрана труда, пожарная безопасность, |
| |безопасность от провала, растрат, надежность |
| |продукции. |
|Сокращение систем |- дублирование ненадежных элементов. |
|Указатели ошибок |- тревожная сигнализация перед отказом. |
|Быстрое отключение |- нулевые схемы при критической ситуации. |
|Ограничение риска |- выбор правовой формы, рассредоточение, |
| |встречные сделки, оговорки о собственности, |
| |незначительная наличность в кассе, |
| |рассредоточение складов, производств, патентная |
| |защита. |
|Перекладывание риска |- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, |
| |наемных работников, покупателей, государство). |
|Обеспечение |- договор о страховании. |

6.6. Математический инструментарий принятия решения

Этот инструментарий (экономико-математические модели и методы - ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 26.

С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели - абстрактного представления существующей проблемной ситуации.
Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

[pic]

Рис. 26. Использование ЭМММ при принятии решения

Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость -
5$. Полная прибыль составит z = 20x-5x,

где x - число проданных единиц продукта, x и z - переменные, причем x - независимая, z - зависимая переменная; числа 20 и 5 - параметры.

Это соотношение - модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.

Теперь модель выглядит так: z = 20x - 5x. (1)

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: мировая война реферат, конспект урока 3.





Предыдущая страница реферата | 21  22  23  24  25  26  27  28  29  30  31 | Следующая страница реферата