Claw.ru | Рефераты по менеджменту | Характерные черты лидера в менеджменте Характерные черты лидера в менеджменте | Категория реферата: Рефераты по менеджменту | Теги реферата: шпоры по химии, сеть рефератов | Добавил(а) на сайт: Колокольцов. Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6 | Следующая страница реферата	Помогает людям самим выйти на хорошие решения
Произвольно вмешивается в любые процессы	На основании статистических методов умеет понять, что относится к вариабельности процессов
Преданность подчиненных	Активность, инициативность, готовность брать ответственность
Его боятся	Ему доверяют
Предполагается, что лидер все знает лучше подчиненных, что, собственно, дает ему основания для вмешательства в их деятельность	Подчеркивает, что не является самым компетентным лицом в решении конкретных вопросов

Лидерство зачастую воспринимается как нежелательная дополнительная ответственность, новая нагрузка. Не все готовы брать на себя бремя лидерства, так как оно требует работы мысли, активности, инициативности. Как все-таки побудить людей к стремлению стать лидерами? Все опять начинается с первого лица. Принцип выращивания лидерства — начни с себя. Асимметрии в отношениях начальник — подчиненный здесь в принципе не может быть.

Не так давно было проведено специальное анкетирование, в котором сотрудники фирмы оценивали по пятибалльной системе наличие всех девяти признаков лидера у президента компании, членов правления и руководителей управлений. При этом ни в коем случае нельзя было исключить из анкеты первое лицо. Более того, программу улучшений своей деятельности с учетом результатов анкетирования он должен был создать первым. Вначале такой шаг кажется рискованным, ведь может пострадать авторитет руководителей. Однако только когда люди убедятся, что для руководителей нет исключений и что они действуют «всерьез и надолго», можно ожидать начала работы сотрудников в желаемом направлении.

Мы вслед за анкетированием лидерских качеств у топ-менеджеров провели анкетирование по поводу качеств лидера у различных сотрудников компании. Участвовали все желающие. Это анкетирование дало нам ряд открытий. Первое из них и самое важное — в фирме все люди, даже работающие в разных и почти не пересекающихся подразделениях, все-таки очень тесно связаны между собой, в том числе обычным человеческим общением, и могут измерять поведение друг друга. Наверное, это не самый точный способ измерения, так как здесь могут сказываться субъективные пристрастия, симпатии и антипатии, но более совершенного метода мы пока не знаем, а этот, при всех его ограничениях, дает много полезной информации, много важных сигналов, прежде всего тем, кто проходит анкетирование. По нашим оценкам, главным образом измерялось отношение человека к другим сотрудникам, в частности, его отзывчивость, готовность прийти на помощь, внимательность, вежливость, умение рассматривать свою деятельность как часть более общего дела, понимание целей работы компании, тех процессов, в которых человек участвует своим трудом, и т. д., то есть все, что обычно находится за пределами внимания менеджеров.

Нужно сказать, что для этих людей анкетирование было своего рода испытанием, ведь каждый имеет определенное мнение о самом себе, о своих сильных и слабых сторонах, о своем характере. Для многих результаты анкетирования оказались более чем неожиданными, на первом этапе было просто отторжение. Пришлось провести не одну беседу с глазу на глаз, пришлось первому лицу начать говорить о своей программе улучшений, только после этого началось осмысление, началось составление и реализация программ улучшений самих членов правления, а затем и составление таких программ их подопечными.

По своему опыту можем сказать, что построить систему бизнес-процессов было легче, чем создавать систему лидерства. Лидерство — очень деликатное и хрупкое «растение», загубить можно в один момент, а выращивать надо годами. И всего одной ошибки достаточно, чтобы не просто откатиться назад, а вернуться к гораздо менее удобному старту, чем тот, с которого все начиналось. Здесь как нигде требуется «адское» терпение. Сдерживать свои эмоции, тщательно выбирать слова, чтобы, не дай бог, не обидеть человека, и даже, если он сорвался, нагрубил, снова терпеть. Обратной дороги просто нет.

Шаги по формированию системы лидерства.

1. Нужно проговорить, при этом не один раз, все девять признаков, сформулированных Демингом, добиться понимания их сущности. 2. Нужно помочь людям понять философию менеджмента. 3. Сформулировать и довести до каждого, что же фирма от него ожидает. 4. Изменить поведенческую модель первого лица:

четкое и неукоснительное соответствие слов и дел. Каждое, даже малейшее отступление от этого правила, отбрасывает всех назад;

готовность первым сделать то новое, к чему призывает, показать пример, научить. Так, именно первому лицу пришлось самому проходить с лидерами бизнес-процессов все стадии работы по их описанию и совершенствованию;

недопустимость оценки сотрудников. Лучше отказаться даже от мысленных оценок, потому что невербальные методы передачи информации могут подчас сказать людям больше, чем самые жесткие слова;

вежливость в любых ситуациях, недопустимость срывов, крика, оскорблений.

5. Разъяснение всем миссии, видения, стратегических целей организации. Без знания и понимания основ корпоративной культуры человек не может быть лидером, иначе есть опасность, что он заведет свою команду не туда. 6. Открытость всей информации, т. н. «информационная прозрачность». Человек, лишенный хотя бы части существенной информации, не может быть лидером. 7. Создание системы, при которой все решения принимаются коллегиально с учетом мнения каждого, в ходе четко организованной дискуссии.

Рассмотрим теперь отдельные черты лидера более подробно.

1. Понимает, как работа его группы сочетается с целями компании

Один из ключевых моментов лидерства. У нас он пока еще не реализован в полной мере, в значительной степени мы еще нащупываем, как это можно сделать.

Что уже сегодня очевидно? Надо, чтобы цели компании были достаточно четко сформулированы через определение миссии, через выработку видения и стратегии развития. Причем существуют различные подходы к тому, как это следует делать. Некоторые специалисты считают, что миссия должна быть задана коллективу собственниками фирмы, в крайнем случае, менеджментом, то есть, по существу, спущена сверху. Мы пошли иным путем. И миссию, и видение, да и стратегию разрабатывали, практически, всем коллективом. Например, определение миссии родилось после нескольких мозговых штурмов, в которых участвовали представители всех подразделений. Причем «последний и решительный» в этом смысле штурм оказался самым кратким по времени: где-то за полчаса коллективными усилиями родилось определение, которое сразу всем понравилось. Но эта кажущаяся легкость объясняется тем, что все участники штурма уже были в теме и на предыдущих штурмах отбросили явно тупиковые варианты. Потом о миссии говорили на выездных семинарах, где присутствовали все сотрудники компании. Миссия была вывешена в Outlook, где о ней мог узнать каждый, в обязательном порядке с ней знакомятся все новые сотрудники.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферати, решебник по химии.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6 | Следующая страница реферата