Информационные технологии как инструмент повышения конкурентоспособности торгового предприятия

| Категория реферата: Рефераты по менеджменту
| Теги реферата: курсовая работа по организации, шпаргалки по химии
| Добавил(а) на сайт: Аделина.

Обычно после того, как бизнес поставил перед обслуживающей ИТ- платформой некорректную задачу, события развиваются по четырем сценариям.

I. Пользователям приходится смириться с отсутствием новых функций или их несоответствием новым реалиям и делать все либо вручную, либо при помощи подручных инструментов, например Word и Excel. Соответственно возрастает трудоемкость обработки, вероятность ошибок (человеческий фактор), требуется обучение и коррекция мотивации персонала, а главное — теряется драгоценное время.

II. В обход ограничений системы (врожденных или приобретенных в ходе эволюции бизнеса) делаются дополнительные модули или компоненты
(«заплатки», «затычки», «подпорки» и прочие трюки). Здесь к рискам сделать что-то не так добавляются издержки на исследования «обходных путей», их программирование и отладку. И вновь задержки по времени.

III. Если первые два варианта решения неприемлемы, то тогда производитель программного продукта начинает реализовывать изменения на уровне исходных текстов, что требует ресурсов, а главное — времени на завершение полного цикла разработки, тестирование и разворачивание новой версии системы.

IV. Наиболее пессимистичное развитие ситуации, когда критичные для заказчика требования не только не покрываются системой и всеми ее штатными средствами настройки, но и разработчик в силу различных причин не берется реализовать их путем доработок или переработок программного кода. Тут уж речь идет о выброшенных на ветер деньгах, поскольку надо заново осуществлять выбор новой платформы и разрабатывать новое решение. Потеря во времени может привести просто к катастрофе бизнеса.

Просчеты в решении проблемы адаптируемости программного решения лежат на совести не только производителя конкретного приложения, но и на консультантах, системном интеграторе и службе ИТ, которые отвечали за обследование, выбор и проектирование решения. Конечно же, собрать и учесть все текущие требования заказчика невозможно, мало того, они меняются по ходу проекта и по его завершению. Тем не менее, именно в надежде на то, что консультанты, аналитики и проектировщики учтут все аспекты и предложат решение с наибольшей длительностью жизненного цикла, устойчивостью к развитию и переменам благодаря адаптивным свойствам за консалтинг в сфере организации бизнеса и ИТ платят большие деньги.

И еще один наглядный пример того, как действительность выдвигает принципиально новые условия бизнесу и обслуживающему его ИТ — это появление в России так называемых «финансовых супермаркетов», о которых еще совсем недавно аналитики и не помышляли. Финансовые холдинги в результате стремительных поглощений и слияний преобразовались в новую формацию, количественные изменения привели к качественному обновлению бизнеса, породив идею предоставления полного спектра банковских и страховых услуг одним пакетом, включая открытие счетов и пластиковых карточек, кредиты, инвестиции, страхование и др. Пока только две-три лидирующие российские финансовые группы анонсировали стратегическую маркетинговую цель стать
«финансовым супермаркетом». Однако теперь им предстоит радикальная реструктуризация и реорганизация бизнеса в целях интеграции бизнес- процессов на базе интеграции разнородных банковских, инвестиционных и страховых информационных систем. Причем здесь требуется интеграция не просто на уровне технических решений, а на уровне бизнеса. Необходимо обеспечить единый каталог продуктов с пакетированием услуг, предоставлявшихся прежде разными компаниями из разных сфер финансового рынка, необходимо заложить взаимозависимые схемы ценообразования, скидок, оплат, рассрочек, кредитования и пр. Поскольку это предложение ориентировано на розницу и массового потребителя, то всем потребуется создать общий центр автоматизации точек продаж, находящихся в реальных супермаркетах, отделениях банка и т.д. Именно отсюда будет начинаться сквозной процесс оформления договоров на комплексные финансовые услуги и дальнейшее обслуживание клиентов. А уже забота ИТ — обеспечить связанную работу всех этих front-office, middle-office и back-office для выполнения обязательств независимо от того, какие подразделения некогда отдельных компаний с какими информационными системами, доставшимися в наследство, работают.

Если до этого речь шла о сроках и стоимости вывода нового продукта на рынок, то последний пример говорит о времени вывода на рынок бизнеса в целом крупной компании. Здесь ИТ-инфраструктура должна реагировать не только на конъюнктуру рынка, но и на глобальные преобразования, изменения характера и сферы деятельности.

Во всех приведенных примерах на первый план в расчете стоимости информационной системы входила цена потерянного времени, равная потерянным возможностям бизнеса: доли рынка, завоевание новых сегментов на нем и т.п.
Роль ИТ при этом заключается в бесперебойном обеспечении всех бизнес- процессов, как минимум, критически важных, сокращении издержек при усложнении модели бизнеса, способствующем сохранению и улучшению конкурентных преимуществ, и предоставлении возможностей для дальнейшего масштабирования, диверсификации и интеграции бизнеса. Все это звучит многообещающе, однако, в реальности все обстоит одновременно проще и сложнее. Как оценить вес потерянного времени в совокупной стоимости владения при выборе решения?

Попробуем теперь хотя бы с некоторой долей приближения оценить возврат от инвестиций, ориентируясь по вектору времени выхода на рынок. Соотнесем сделанные и предстоящие затраты не только с экономией от автоматизации тех или иных функций, а рассмотрим эффект от внедрения системы в виде увеличения числа клиентов и увеличения доходности с отдельного клиента.
Фактически, все остальные положительные влияния — улучшение качества выпускаемой продукции или предлагаемых услуг, усовершенствование технологии производства или организации работ — можно свести к обозначенным пунктам, особенно, если маркетинг может их конвертировать в конкурентные преимущества, за счет чего компания ускорит экспансию на рынок или сделает дополнительные продажи существующим клиентам.

При такой логике расчет отдачи от вложений нужно вести от данных, используемых отделами маркетинга и сбыта, включая оценку целевой аудитории рынка (количество покупателей, их профиль, доходы и пр.), емкость целевого сегмента рынка в денежном измерении (сколько они готовы заплатить за предлагаемый товар), процент вероятности закрытия продаж (сколько потенциальных сделок будет заключено за заданный период). Графически результат анализа рынка можно изобразить в виде так называемой «воронки продаж». Чем оптимистичней прогноз, тем шире «горлышко воронки» и ее пропускная способность.

Вводим в расчет фактор времени, поскольку опоздание с предложением рынку приводит с сужению воронки, конкурент уводит потенциальных клиентов, меняется конъюктура рынка и т.д. Даже если конкурентов нет и спрос стабилен, эти доходы будут получены не сегодня, не завтра, а в будущем. Еще хуже положение, когда маркетинг начинает рекламную кампанию не дождавшись готовности ИТ-службы, и тогда компания не способна выполнить обязательства с поставками товара или оказания услуг, а это уже чревато прямыми убытками и потерей репутации на рынке.

Построив срезы «воронки продаж» во времени можно увидеть потенциал рынка и потери из-за задержек в обеспечении бизнеса со стороны ИТ.

[pic]

Рис. Сужение целевой аудитории по этапам проведения продажи

Для иллюстрации сделаем простой расчет, взяв актуальный пример из отрасли мобильной связи. Опоздание с продвижением сезонных тарифов типа
«летний», «отпускной», «дачный» со льготами для подмосковных звонков или роуминга в популярные курортные направления грозит миграцией до 10% абонентов к конкурентам. Пусть даже на летнее время в виде покупки карточек предоплаты. Интенсивность пользования сотовым телефоном в летнее время возрастает на 10-20 долл. в месяц. Зная, что число абонентов у ведущих операторов превышает 10 млн, то 10% — это 1 млн, а потери в месяц составят до 10-20 млн долл. Даже при небольшой вероятности удержать клиентов, ввод нового тарифа позволит сохранить несколько миллионов долларов. Как видим, затраты тут не в счет, главное — успеть.

Конечно, в каждом конкретном случае надо делать специфичную оценку гибкости, настраиваемости, адаптируемости, масштабируемости и других подобных характеристик информационной системы, но одно общее правило можно вывести из практики. Сокращение затрат на поддержку и развитие системы состоит в том, чтобы сократить число звеньев между определением новой потребности бизнеса, ее формализацией в виде требований к системе и реализацией со стороны сопровождающего персонала. Чем меньше уровней и задействованных исполнителей, особенно рядовых программистов, тем короче цикл обработки заявок бизнеса на изменения. И дело не в том, что привлечение разработчиков — дорогое удовольствие, а в том, что теряется много времени на организацию ответа ИТ-служб на запросы бизнеса.

Если большинство вопросов бизнес-пользователи могут решить сами с минимальным участием ИТ-специалистов, поставив задачу и смоделировав ее реализацию при помощи высокоуровневых средств, предоставляемых программой
(например, конфигуратор тарифных планов или конструктор страховых продуктов, дизайнер шаблонов договоров или редактор карты маршрутизации клиентского заказа) — то выигрывается то самое время, которое стоит денег, больших денег.
Список литературы:

- Ардадова М.М., Логистика в вопросах и ответах. - М.: ТК Велби , изд.
Проспект, 2004, - 272 с.

- http://www.osp.ru/os/2004/07/034.htm