На основании этой аналитической таблицы можно сделать некоторые выводы относительно конкурентных позиций рассматриваемых мною предприятий по суммарным издержкам производства. Стратегия достижения успеха на конкурентном рынке за счёт оптимального распределения издержек – одна из ведущих позиций стратегии интегрированного роста (развития) компании. На нашем примере видно, что рассматриваемые мною предприятия, во-первых, имеют немного различных баланс по статьям производственных расходов. Это связано с тем, что данные организации довольно сильно варьируются между собой по объёму валового оборотного капитала (прибыли). Следовательно, такие организации способны вкладывать в своё экономическое развитие по строго заданным позициям несколько больше финансовых средств, чем другие. Однако не стоит недооценивать такие два фактора, как загрузка (или интенсивность) производства и количество занятого в технологическом процессе персонала. Чем меньше списочный состав работников, тем рентабельнее производство. Подобные компании, как ЗАО «Энгельский РТКЦ» и ООО «Сиес-Плюс», имеют относительно небольшие производственные площади и численность работающего персонала (в среднем 15-25 человек), в отличие от их конкурентов, где сосредоточено большое количество занятых в деле людей (в среднем, 100-120 человек). Вот и первый фактор, обуславливающий высокую рентабельность малых автосервисных предприятий. Не менее важным остаётся и стратегии продвижения собственного бренда на рынок. Компании ООО «СаратовГАЗавтосервис» и ОАО «Покровск-Лада» отводят большое внимание и широко финансируют, как видно из таблицы, собственную рекламную компанию, а также проявляют большую заинтересованность в изучении и анализе как рынка потенциального покупателя, так и конкурентов. Ещё одной важной составляющей является технический контроль, которому отводится одно из главных позиций в организациях. Выделяют входной технический контроль – или предпродажная подготовка автомобилей, а также и их запасных частей, узлов и агрегатов, и выходной технический контроль – выявление определённых отклонений по ходу и после проведения коммерческого и гарантийного ремонта. Исходя из этого, можно сделать один интересный вывод: высокий технический контроль – это одна из составляющих имиджа и деловой репутации компании, поскольку клиент всегда «тянется» к высокому качеству. К сожалению, многие компании стараются экономить на техническом контроле качества, поскольку он повышает производственную себестоимость автосервисных услуг, что негативно влияет на рентабельность производства. Бесспорно, огромную роль играют и такие факторы, как затраты на повышение качества фирменного сервиса и обучение персонала. В компании ООО «СаратовГАЗавтосервис» действует программа развития персонала. Иными словами, компания придерживается принципа внутреннего продвижения кадров по карьерной лестнице. Солидное участие организации проявляет и в повышении качества внутри сервисного обслуживания. Так, начиная с 2000 года, предприятие раз в год заказывает для своих сотрудников сферы топ и среднего мнеджмента бизнес-тренинги по повышению их квалификации. Иногда компания даже посылает некоторых сотрудников на учебно-практические стажировки (так, за эти фактически 5 лет многие сотрудники успели побывать в Москве, Самаре, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге и Ярославле). Теперь рассмотрим доходные статьи данных организаций (табл. 2)[20] . Табл. 2. Анализ показателей конкурентоспособности предприятий по суммарным издержкам, занятых в автосервисном бизнесе за 2004 год.
|
Главная