Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата

Стратегия участия.

Стратегия маркетинга.

Операционная стратегия.

Глобальная стратегия.

Организационные императивы.

Стратегия участия

Параллельно трансформации внешней среды изменяются и возможности прибыльного развития. Потенциал некоторых рынков уменьшается, и компания вынуждена оставить их, другие, напротив, предлагают великолепные возможности и требуют увеличения инвестиций, инноваторских стратегий и новых организаций. Менеджмент должен принять решение о том, на каких рынках будет оперировать компания. Для этого необходимо объективно оценить, во-первых, привлекательность рынков, на которых уже действует компания. Поскольку интенсивность конкуренции и ценовое давление со стороны покупателей различны, некоторые рынки станут гораздо более прибыльными, чем остальные.В целом наиболее привлекательные возможности создаются в сфере услуг (развлечения, образование, Интернет, производство программных продуктов, мобильные телекоммуникации). Вероятность того, что другие рынки обеспечат акционерам должный возврат вложенных средств, чрезвычайно мала. В последнюю по привлекательности категорию попадают многие из старых отраслей с высокой трудо- и материалоемкостью: текстильная промышленность, сталелитейное производство, химическая промышленность. Во-вторых, необходимо оценить конкурентный потенциал рынков. Если компания не обладает отличительными преимуществами, будь то низкий уровень издержек или превосходный продукт, и не имеет возможности получать ценовые премии, получение целевой прибыли проблематично.

Стратегия маркетинга

Информационная революция делает маркетинговые стратегии многих традиционных лидеров отраслей устаревшими. Она разрушает барьеры на входе и трансформирует структуры отраслей. Кому нужна сеть отделений, если клиентам проще совершать банковские операции через Интернет? Кому нужны розничные торговцы и дистрибьюторы, когда товары продаются потребителям напрямую? Каждый аспект маркетинговой деятельности нуждается в обновлении.

Набор групп покупателей и товар-микс требуют стратегической переоценки. Информационная революция только повышает потребность в фокусировании усилий фирмы. Многие компании имеют достаточно покупателей, которые не нуждаются в долгосрочных отношениях. Нередко они предлагают потребителям слишком широкий набор продуктов, связанных друг с другом классической логикой "все покупки за один визит". Но новые возможности доступа к информации приводят к обесцениванию возможности приобретения покупателями всего необходимого в "одном магазине". Фокусируя свою деятельность на одном продукте или группе потребителей, специализированные компании предлагают более низкие цены и высокое качество сервиса.

Необходимо внесение коррективов и в ценовые стратегии. Такие факторы, как глобализация рынков, введение новой валюты евро и информационные технологии, способствуют ценовой прозрачности. Компании, которые предлагают потребителям товары и услуги, отличающиеся низкими ценностями, обречены на ускоряющееся "сжатие" принадлежавших им долей рынков. Наиболее сильное воздействие оказывает информационная революция на стратегии продвижение и распределения. Все чаще первым "портом", в который заходит потенциальный покупатель в поисках информации, а также критически важным источником знаний о самих потребителях становится Web-сайт компании. Таким образом Интернет позволяет компаниям отказаться от посредников и работать с потребителями напрямую.

Операционная стратегия

Условием внедрения новых маркетинговых стратегий является разработка компанией адекватной операционной стратегии. Для этого необходимо построить такую цепочку поставок, которая обеспечит производство нужных товаров и услуг и предоставление их по нужным ценам, в нужное время и в нужных местах. В условиях глобальной конкуренции и повышения ожиданий покупателей такая стратегия обычно означает низкие цены на товары, быструю их доставку, надежность, качество и современные технологии.

Для удовлетворения этих требований ведущие компании переходят к новой, основанной на координации и фокусировании, модели бизнеса, которую мы называем моделью прямого бизнеса. Новая модель предполагает радикальные изменения направленных вниз и вверх "по течению" взаимодействий компании. К примеру, модель "вниз по течению" предполагает отказ от услуг дилеров, прямые продажи и производство под заказ. Большинство коммуникаций осуществляется по телефону и через Интернет. Прямые продажи имеют неоспоримое преимущество, так как фирма получает возможность контролировать отношения с покупателями. Полученная от клиентов информация позволяет фирме создавать добавленную стоимость и развивать лояльность потребителей за счет точной подстройки предложений и коммуникаций под их требования. Информация также поднимает фирму на определенную высоту над ее поставщиками, поскольку это она владеет маркой и поддерживает отношения с целевой аудиторией потребителей. Фирмы, придерживающиеся модели прямого бизнеса, добиваются сокращения издержек распределения, уменьшения товарных запасов и снижения рисков, более точно прогнозируют спрос на товары и услуги.

"Вниз по течению" фирмы все более тесно кооперируются с поставщиками. Производство и логистика передаются тщательно отобранному кругу партнеров, которые осуществляют электронные коммуникации с компанией и рассматриваются ею как внутренние отделы. На смену вертикальной интеграции, когда контроль и координация осуществляются исходя из прав собственности, приходит виртуальная интеграция: координация и контроль посредством информации. Данная практика не требует значительных средств для поддержания быстрого роста, сводит к минимуму финансовые риски и максимизирует гибкость. Одновременно менеджмент получает возможность сконцентрировать внимание на том, что сегодня является наиболее ценным, т. е. на предоставлении покупателям нужных им решений и систем. Благодаря фокусированию на потребностях покупателей, партнерству с поставщиками, массовому производству на заказ и производству по системе "точно вовремя" модель прямого бизнеса создает истинную стоимость.

Глобальная стратегия

Сегодня, когда миром правят коммуникации, в глобальной стратегии нуждается каждая компания. Глобализация отраслей идет семимильными шагами, и те, кто не является хотя бы участником этого процесса, обречены на "вымирание". Первоначально тенденция к глобализации развивалась в производственных отраслях, а сегодня она распространилась на сферу услуг. Примером тому служит ряд проиcшедших в 1990-х гг. мегаслияний бухгалтерских и аудиторских компаний, компаний финансовых услуг и рекламных агентств, в результате чего в этих отраслях образовалось небольшое число гигантских глобальных групп. Региональные и глобальные группировки появляются и в телекоммуникациях, банковском деле, производственном обслуживании и многих других областях.

На рынках товаров промышленного назначения, которые обслуживают большинство компаний, тенденция к глобализации поддерживается оперирующими по всему миру потребителями. Корпорациям Procter & Gamble и IBM необходимы такие поставщики и бизнес-партнеры, которые обеспечивают их собственные глобальные операции. Глобальные игроки также получают возможность разделять затраты и инвестиции в исследования, разработки и технологии. Наконец, зависимость от рынка всего одной страны делает современную фирму чрезвычайно уязвимой. Со стратегической точки зрения она находится в слабой позиции, которая не позволяет контратаковать вторгшегося на ее рынок сильного глобального игрока, способного субсидировать вход из прибылей, полученных в других регионах.

Как и в большинстве сфер бизнеса, большими преимуществами в глобальной стратегии являются скорость и решительность действий. Чем дольше менеджмент компании игнорирует необходимость глобальной стратегии, тем сильнее сужается круг его возможностей, тем выше цена, которую придется заплатить фирме.

Основные организационные императивы

Для внедрения новых стратегий необходимы новые организации. Чем отличаются организации информационного века? Во-первых, это другие работники. На смену обычным рабочим приходят высококвалифицированные профессионалы. Все большую часть персонала составляют женщины, а также сотрудники, занятые неполный рабочий день. Наличие знаний делает их менее зависимыми от компании и более мобильными. Для мотивации необходимы иные, отличные от тех, которые использовались еще не так давно, условия труда и стимулы. Во-вторых, информационные и коммуникационные технологии позволяют работникам одной фирмы более эффективно контактировать между собой и с другими участниками цепочки поставок.

Наконец, появившиеся в информационном веке стратегии требуют от персонала иных действий. Еще более важной становится ориентация на потребителя, так как все большая часть работников вовлечена в обслуживание и позаказное изготовление товаров. Приоритетные покупатели, которым необходимо гораздо более удобное и быстрое обслуживание, требуют большей приверженности персонала, расширения полномочий сотрудников. Давление на цены и необходимость повышения акционерной стоимости заставляет менеджмент искать новые способы повышения производительности и более полного использования активов.

Направление организационных изменений не вызывает сомнений. Одно из наиболее значительных - удаление целых уровней власти. Внедрение информационных технологий позволяет сократить ряд уровней в среднем звене управления, что сближает компанию и покупателей, позволяет снизить затраты и развивает способности к быстрому реагированию. Во-вторых, с развитием систем связи устраняются межфункциональные барьеры внутри фирм, что, в свою очередь, создает возможности более активного использования смешанных команд (еще один аргумент в пользу быстрой реакции и фокуса на покупателе). Те же самые силы усиливают информационные потоки между фирмами, повышая способности фирмы до уровня ее партнеров по бизнесу. И, наконец, последнее изменение - ориентация на акционерную стоимость. Инвесторы оказывают все большее давление на менеджеров компаний, требуя от них либо повышения доходности, либо возврата денег акционерам.

Итак, изменения внешней среды оказывают воздействие и на стратегии, и на принципы организации, а значит, и на способности фирмы к долгосрочному росту и прибыльности:

Стратегия должна удовлетворять внешней среде. Компании сохраняют конкурентоспособность только тогда, когда выпускают товары и предоставляют услуги, которые современные покупатели рассматривают как более ценные и выгодные. Воспринимаемая стоимость формируется под влиянием изменяющейся макро- и микросреды, в которой оперируют фирма и ее потребители.

Успешные стратегии постепенно утрачивают свои свойства. Изменения среды обусловливают эрозию победных формул. Эффективные товары и процессы копируются конкурентами. Изменения вкусов и появление новых технологий делают новинки, о которых вчера писали все газеты, безнадежно устаревшими.

Эффективность более важна, чем производительность. Попытки сохранить привычные методы деятельности за счет радикального сокращения и экономии расходов заканчиваются провалом. Чтобы снизить затраты и предложить повышенную ценность по всем направлениям, необходимы инноваторские решения. В информационную эру успех определяет обновление, а не сокращение.

Скорость и решительность. Использование новой возможности первым - огромное преимущество. В отсутствие прямых соперников продемонстрировать конкурентные преимущества гораздо проще. Но просто быть первым недостаточно; инноватор должен создать критическую массу, т. е. захватить достаточно большую долю рынка. Это требует от менеджмента решительного перераспределения ресурсов с учетом новых возможностей.

Организационная адаптация. Создание таких динамичных, ориентированных на потребителей компаний как неотъемлемой части бизнеса третьего тысячелетия предполагает лидерство и организационные трансформации высшего порядка.

Оценка успеха: акционерная стоимость

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: доклад на тему, контрольные 11 класс.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата