Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата

Особо подчеркнем, что конкретная схема разработки стратегии, выбор временных лагов планирования, тех или иных теорий и инструментов стратегического анализа и планирования зависит от целого ряда особенностей бизнеса. Это, прежде всего, его масштабы, степень неопределенности развития рынков и отраслей, глобальный или локальный характер конкуренции, темпы изменения предпочтений потребителей и темпы технологических изменений в отрасли, время жизни бизнес-архитектур и, наконец, персональный выбор формы стратегии ее учредителями и акционерами (инновационной, обновления или постепенного совершенствования, желание делать крупные ставки или осуществлять действия, не вызывающие впоследствии сожалений).

Схемы разработки стратегии, к примеру, для различных холдинговых компаний также могут различаться. Одна модель состоит в том, что сначала разрабатываются стратегии для дочерних компаний, а уже после этого разрабатывается корпоративная стратегия. Вряд ли эта модель подойдет для финансового холдинга. Наша практика разработки стратегии для отраслевых холдингов свидетельствует, что лучше вначале проводить блиц-диагностику дочерних компаний, после чего переходить к разработке корпоративной стратегии. Иногда для дочерних компаний, входящих в синергетическое ядро, стратегия может разрабатываться управляющей компанией, поскольку именно с ее стороны могут быть отслежены имеющиеся синергетические эффекты и обозначена возможность их усиления. В других ситуациях, если в дочерних компаниях работают сильные профессионалы, и их бизнес является в определенной мере самодостаточным, стратегия может разрабатываться и в самой дочерней компании. Таким образом, общая схема разработки стратегии зависит от отраслевой специфики, моделей и стадии зрелости бизнеса, масштаба решаемых задач.

Сама схема разработки стратегии, используемая лидерами рынка, является одним из самых значимых ноу-хау и одним из важнейших интеллектуальных ресурсов компании.

3. Выбор методологии и составление перечня методов зависят от общей схемы и временных лагов планирования. Так, в традиционных отраслях при разработке стратегии может использоваться традиционный набор классических методов: SWOT, PEST, отраслевой и конкурентный анализы, портфельные матрицы (GE, McKinsey, Хофера-Шендлера, ADL LC, BKG и др.), анализ шести сил Портера, анализ ключевых факторов успеха и конкурентоспособности, Balanced Scorecard.

В последнее время в высококонкурентных бизнесах начали использоваться другие, относительно «более молодые», концепции и технологии, созданные или переосмысленные в конце прошлого столетия - цепочка стоимости, построение модели прибыли и увеличение стоимости компании, определение миграции потребительских ценностей, построение бизнес-архитектур. С одной стороны, в данной ситуации важно использовать бенчмаркинг, но еще большее значение имеют методы составления прогнозов, построения сценариев, либо эволюционных моделей при высокой степени неопределенности развития отраслей и рынков.

В переводной литературе хорошо освещены цепочка стоимости [2], построение модели прибыли и увеличение стоимости компании [3], а вот технику определения миграции потребительских ценностей, построения моделей бизнеса или бизнес-архитектур можно кратко представить следующим образом.

Миграция потребительских ценностей. Еще A. Slywotzky [4] убедительно продемонстрировал, что успеха на рынке добиваются те компании, которые хорошо удовлетворяют не только текущие потребности их потребителей, но и прогнозируют будущее изменение потребностей и выводят на рынок продукты и услуги, готовые их удовлетворять. В высококонкурентных отраслях, таких как IT-технологии, e-commerce, мобильная связь и т.д., потребительская лояльность клиентов является очень изменчивой. Так, например, мобильные компании могут терять от 20 до 40% клиентов в год, если они не предусмотрели продукты и услуги в соответствии с быстроменяющимися потребностями клиентов.

Для того чтобы управлять миграцией потребительских ценностей, специалисты McKinsey [5] и группа ученых из журнала «Virtual Strategist» [6] разработали определенные шаги и комплексные мероприятия. В нашей практике мы, ориентируясь на указанные работы, придерживались следующей последовательности в действиях:

Признать то, что схема организации бизнеса в своем развитии проходит определенные циклы, взлеты и падения.

Изучать потребности и приоритеты клиентов и понимать направления из изменений, постоянно следить за этими изменениями и не зацикливаться на прошлом.

Фокусироваться на правильных целевых клиентах, проводить при необходимости фокус группы и другие качественные исследования для определения причин миграции.

Внедрять целевые пилотные программы, переорганизацию взаимодействия с клиентами для выбора наиболее действенных инструментов и их комбинаций, проверяя на контрольных группах их влияние и устранять недостатки новых подходов.

Постоянно изучать рынок на предмет появления новых компаний, действующих на основании потребительских ценностей и приоритетов, выяснять схемы ведения бизнеса, оценивать их клиентскую политику и потенциал.

Модель бизнеса. Несмотря на то, что отраслевые модели бизнеса были более глубоко изучены и осмыслены за последнее двадцатилетие [7, 8], а модели интернет-бизнеса за последнее пятилетие [9, 10], эта концепция существует уже более ста лет. В нашей работе c промышленными предприятиями весьма полезными оказались соответствующие исследования отраслевых бизнес-моделей - авиационной [11, 12], деревообрабатывающей [13], нефтехимической [14] отраслей.

Под моделью бизнеса понимается механизм, при помощи которого компания создает доход и прибыль. Специалисты выделяют различный состав компонентов моделей бизнеса - от шести до восьми компонентов [15, 16]. Приведем модель Chesbrough и Rosenbloom [17]:

Предполагаемая ценность продукта: описание проблемы потребителя, продукт, способный решить данную проблему и ценность продукта с точки зрения потребителя.

Сегмент рынка – группа целевых клиентов. Различные сегменты рынка имеют различные потребности. Иногда потенциал инновационного продукта раскрывается только при выборе другого целевого сегмента.

Структура цепочки создания ценности – позиция фирмы в цепочке создания ценности и то, каким образом фирма забирает часть создаваемой ею ценности в цепочке.

Создание дохода и норма прибыли – каким образом генерируется доход (продажи, лизинг, пожертвования, субсидии и т.д.), структура затрат, целевая норма прибыли.

Место в сети создания ценности – идентификация конкурентов, партнеров, любых эффектов во внешней среде, которые могут быть использованы для создания большей ценности для потребителей.

Конкурентная стратегия – каким образом компания развивает долгосрочные конкурентные преимущества, например, посредством ценовой, дифференцированной или нишевой стратегии.

Специалисты данного направления показывают, что лидеры в различных отраслях успешно выделяют и строят конкретное содержание указанных компонентов для своего бизнеса и за счет этого завоевывают серьезные рыночные позиции. Так, именно создание новых моделей бизнеса Coca-Cola, Wal-Мart, McDonalds, Blockbuster, Home Depot, Intel, Dell Computer, South West Air, eBay, Amazon.com, Starbucks позволили стать этим компаниям тем, кем они стали.

Однако если описательные теоретические аспекты бизнес-моделей освещены очень хорошо, то практические методы и способы построения эффективных бизнес-моделей раскрываются специалистами в гораздо меньшей степени.

Бизнес-архитектура. По своей сути достаточно близка к бизнес-модели. В интерпретации компании «Стратегика» она выглядит следующим образом.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат на тему биография, нормы реферата.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата