Методология CCM (Capability Maturity Model for Software) – модель развития способности организации разрабатывать и сопровождать программные продукты) в менеджменте качества проектов

| Категория реферата: Рефераты по менеджменту
| Теги реферата: рассказы, quality assurance design patterns системный анализ
| Добавил(а) на сайт: Дунаев.

7.5.5. Консервация продукции — управление конфигурацией
Данная ОКП направлена на исключение из практики разработки ПО ситуаций, когда в момент сдачи проекта заказчику (или исправлений при сопровождении) никто из работников организации не может с уверенностью сказать, какие версии программных модулей, документации, системных библиотек являются окончательными.
При использовании субподрядчиков (когда разработка ПО осуществляется на разных площадках) для управления конфигурациями используется среда разработки, способствующая синхронизации работы. Модули, разрабатываемые на одной площадке, после закрытия в масштабе реального времени становятся доступными для использования на всех прочих площадках, независимо от степени удаления. Эта задача решается за счет перекрестных обновлений конфигураций ПО между площадками, ведущими параллельную разработку.
В ОКП «Управление конфигурацией» входят процессы, связанные с подготовкой и отсылкой версий конечным пользователям. Если последних рассматривать как партнеров, участвующих в разработке ПО и вносящих свои замечания, то обновления версий могут быть достаточно частыми. В данном случае система
«Управление конфигурациями» должна стоять у конечного пользователя и быть связана с системой учета требований (схема 3).
Расширение системы управления конфигурациями на пользователя уменьшает длительность цикла исполнения заявок, повышает гибкость и однозначность понимания, чего хочет заказчик. Данная «связка» ставит более высокие требования к процессам по управлению качеством ПО.
Схема 3 - система «Управление конфигурациями»
[pic]
Уровень зрелости, %
Данная ОКП ставит следующие цели:
1) деятельность по управлению конфигурациями должна планироваться;
2) находящиеся в работе ПО должны быть идентифицируемы, управляемы и доступны;
3) изменения в ПО, находящихся в работе, должны контролироваться;
4) задействованные группы и конкретные работники должны информироваться о статусе и содержании основных направлений разработки ПО.
Уровни оценки зрелости ОКП «Управление конфигурацией» даны в табл. 8.
УИ находилось на уровне 10%. В начале 1999 г. в УИ было внедрено поддержание эталонной версии, в конце 1999 г. — среда коллективной разработки «Roundtable». Но данная система не охватывала всех автономных задач, т.е. часть исполнителей в УИ находится на уровне зрелости ОКП, равном 60%, а другая — 0%. Интегральный показатель уровня зрелости ОКП -
30%.
CIT в 1999 г. находилась на уровне 20%. С вводом в повседневную практику среды коллективной разработки «Roundtable» и интеграции ее с Prose уровень зрелости оценивается в 70% (рис. 6).
Таблица 8 - Уровни оценки зрелости ОКП «Управление конфигурацией»
|Качественная характеристика уровня зрелости |% |
|0. Нет практики ведения конфигураций, каждый исполнитель на своем |0 |
|компьютере имеет версии исходных файлов, и он же обновляет их у | |
|конечных пользователей | |
|1. Существует практика эталонной версии, с ответственным за сборку |20 |
|исходных файлов от всех исполнителей | |
|2. Существует технология ведения репозитария ПО, куда разработчики |40 |
|помещают последние версии исходных файлов | |
|3. Существует практика использование технологий коллективной среды |60 |
|разработки, где автоматически подготавливаются версии конфигураций ПО | |
|4. Накапливаются формализованные знания (метрики) по стилю и методам |80 |
|разработки, формируются шаблоны и сценарии тестирования, проводится | |
|регрессивное тестирование | |
|5. СУЗ автоматически оценивает программный модуль и формирует шаблоны |100|
|и сценарии тестирования, автоматически синхронизирует версии на разных| |
|площадках разработки | |

[pic]
Рис. 6. 1-УИ; 2-CIT

Основные выводы
Зрелость процессов работы над ПО в УИ соответствует первому (начальному) уровню СММ. Есть выбросы в сторону второго уровня СММ только по двум ОКП:
«Управление работ с субподрядчиками» и «Управление конфигурациями».
Практика неустойчива, и УИ может в ближайшие полгода «откатиться» назад.
Виден явный провал в ОКП «Обеспечение качества ПО». То состояние, в котором находится сейчас УИ, означает, что внедрение СММ не состоялось (хотя задача минимум в УИ была решена). Выделяются три основные причины этого.
I. Руководство предприятия декларативно поддерживало внедрение СММ в УИ; в своей повседневной практике не использовало методы СММ. Сработало правило:
Реальная реорганизация может проводиться только сверху.
II. При внедрении СММ в УИ была выбрана сертификационная схема, т. е. следующая последовательность: «разработка комплекта документации» ->
«нормирование» -> «внедрение информационных технологий» -» «начало работы персонала по СММ». Комплект документации был принят в УИ в качестве стандарта «де-юре», «де-факто» - работа велась по-старому. Таким образом, проявился принцип «двойных стандартов» . Результатом стало то, что в процессе всех аудиторских проверок (которых было очень много в рамках решения проблемы 2000 г.), руководство УИ показывало проверяющим данные документы, — информационный аудит проходил «на ура». С практической точки зрения, данные документы стоят меньше, чем бумага, на которой они напечатаны.
III. Так как средний возраст персонала УИ был больше 40 лет, обучение сотрудников шло медленно. При внедрении модели СММ применялись жесткие методы мотивации персонала. Пока высшее руководство поддерживало внедрение, темпы были приемлемы, но затем произошел откат. Причем по некоторым ОКП откатились даже ниже уровня, с которого начиналось внедрение СММ.
Исходя из оценки зрелости ОКП по итогам внедрения СММ, CIT (схема 4) ближе ко второму уровню СММ. Наблюдается отставание только по двум ОКП:
«Управление работами с субподрядчиками» (связано с тем, что привлечение субподрядчиков было эпизодическим) и «Обеспечение качества ПО»
Таблица 9 - оценка «Качества» организации по критериям
|Оцен|Средний |Тип |Приверженность |Видение |Цели в |
|ка |возраст |организационной|стандартам |перспектив |коллективе |
| |персонала|структуры | | | |
|1 |от 50 лет|Авторитарная |тройной |в прошлом |личные |
| | |семья |стандарт | | |
|2 |от 40 лет|Эйфелева башня |двойной |в настоящем|узкие |
| | | |стандарт | |коллективные |
|3 |от 30 лет|Ракета |единый стандарт|в ближ. |на потенциал |
| | | | |будущем |организации |
|4 |от 20 лет|Развитая семья |непрер. |в |на развитие |
| | | |улучшение |перспективе|общества |

(связано с тем, что технологию «Учета и контроля дефектов» начали внедрять в последнюю очередь, и результаты еще не сказались). Внедрению СММ в CIT способствовали следующие факторы:
I. Руководство CIT на всех уровнях способствовало внедрению методов СММ; оно первым начинало использовать методы СММ в своей повседневной практике;
П. Учитывая возможность действия принципа «двойных стандартов» (рис. 6), выбрали следующую схему: «начало работы персонала по СММ» — «ввод информационных технологий» - «нормирование процессов» - «разработка комплекта документации». Таким образом, производственная культура в CIT выращивалась, а не навязывалась, как в УИ.

Схема 4 - оценки зрелости ОКП по итогам внедрения СММ
[pic]
III. Были исключены все жесткие методы; для мотивации персонала использовались только «мягкие» методы. Средний возраст персонала в CIT соответствовал 26 годам.
Необходимо отметить, что использование в УИ такой же схемы внедрения СММ и методов мотивации не гарантировало бы успеха. Проблема глубже — подходы к реализации принципов «Лидерство» и «Вовлечение работников» определяются типом организационной структуры. Предприятие, в УИ которого осуществлялось внедрение СММ, характеризуется организационной структурой «Эйфелева башня», где из-за жесткой структуры процесс «выращивания лидеров» невозможен, поэтому необходимо принять на работу (или выбрать из существующего персонала) лидера, признать его лидером, дать соответствующие полномочия. Только в этом случае на предприятии будет внутренний рычаг непрерывного улучшения, который сделает возможным использование принципов «Лидерство» и «Вовлечение работников». CIT характеризуется организационной структурой, именуемой как
«Развитая семья», где можно наладить «систему инкубаторов», воспроизводящих и воспитывающих лидеров, которые смогут вовлечь весь персонал в непрерывное улучшение, тем самым обеспечивая действие принципов «Лидерство» и
«Вовлечение работников». «Качество» организации оценивается по критериям, представленным в табл. 9.
УИ представляет собой достаточно консервативную организацию. Любые организационные изменения здесь имеют тенденцию к затуханию. В CIT наблюдаются противоположные тенденции. Во главе угла поставлен принцип
«Лидерство», а «Вовлечение работников» идет на основе «Воспитания лидеров».
Таким образом, здесь на деле работает парадигма от «качества предприятия» к
«качеству человека» (в профессиональном плане). Из сравнительного анализа
УИ и CIT (схема 5) делаем вывод, что для налаживания процесса улучшения необходим определенный уровень корпоративной культуры в организации, иначе все улучшения временны и скоротечны.
Схема 5 - сравнительный анализ УИ и CIT
[pic]
Модель СММ по заложенным в ней принципам близка к стандарту ИСО 9001:2000.
Но и СММ, и ИСО 9001:2000 являются всего лишь инструментами для непрерывного улучшения деятельности предприятия. Сертификация по стандарту
ИСО 9001:2000 и подтверждение сертификата должны способствовать повышению качества процессов организации.

Литература

- журнал « ММК » - 2001, № 7 «Опыт повышения качества деятельности информационных служб» С.А. Волчков, И. В. Балахонова, В. В. Спиридонов с. 14 – 23.