Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6

· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии организации и её культуры Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

Двое ценных Г. Щварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющейся в организации культуры.
При этом подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьёзной несовместимости стратегии и культуры.

Таблица 4 Матрица оценки культурного риска

| |Совместимость между стратегией и культурой |
| |Высокая |Средняя |Низкая |
|Важность|Высокая | | |Недопустимый |
|задачи | | | | |
| |Средняя | |Управляемый риск| |
| |Низкая |Незначительны | | |
| | |риск | | |

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
1. · игнорируется культура, серьёзным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
2. · система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строиться на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по “обходу” этих препятствий без внесения серьёзных изменений в саму стратегию;
3. · делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;
4. · изменяется стратегия с целью её подстраивания под существующую культуру.

Выводы, которые можно сделать из рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения
“культурного” риска на допустимый уровень.

Заключение

Организация – живой дышащий организм. И как у любого живого существа у него есть лицо, имидж, философия, история и, нельзя забывать, что у него есть культура.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.
Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Организационная культура определяется как набор важных предположений, принимаемых членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.
Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности

Список литературы.

1. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты.. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1992.
2. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: ЭКОМ, 1995.
3. Родин О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры:–

М.: Школа Бизнеса МГУ, 2002
4. Симрнов Э.А. «Основы теории организации», М., 2000
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа,

Ин­тер–синтез.– М., 1995.
6. Чижов Н.А. Персонал банка: технология, управление, развитие. – М.:

Анкил. 1997
7. Семь нот менеджмента. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2003
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –

М.: Дело, 2000

Скачали данный реферат: Moika, Васильев, Кардапольцев, Барышников, Милов, Машир.
Последние просмотренные рефераты на тему: мировая война реферат, образ сочинение, банк рефератов бесплатно, реферат почему .





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6