Предыдущая страница реферата | 15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25 | Следующая страница реферата

[pic]

Рис.3.1. Система стилей.

Классификация стилей лидерства

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение – это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине»; Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены в табл.1.

Таблица 1. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным.
|Структура |
| |
|Распределяет производственные роли между подчиненными |
|Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению |
|Планирует и составляет графики работ |
|Разрабатывает подходы к выполнению работ |
|Передает свое беспокойство о выполнении задания |
|Внимание к подчиненным |
| |
|Участвует в двухстороннем общении |
|Допускает участие подчиненных в принятии решения |
|Дает возможность людям удовлетворить свои потребности связанные с работой|
| |

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на рис. 4. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

[pic]

Рис. 4. Комбинация размеренностей стилей руководства по классификации университета Огайо.

Управленческая решетка

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рис. 5, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до
9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 – страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

|A2: Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, а затем сами |
|решаете эту проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать |
|своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в |
|принятии решения – предоставление необходимой информации, они – поиск или |
|оценка альтернативных решений. |
|C1: Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается,|
|и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну |
|группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает |
|влияние ваших подчиненных. |
|C2: Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив |
|выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое |
|отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. |
|G2: Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы |
|находитесь и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия |
|касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не |
|пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите |
|принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее |
|приемлемым. |

Эти пять статей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решения (A1 и A2), затем идет консультативный (C1 и C2), и, наконец, завершается полным участием (G2). Применение каждого из этих стилей зависит отр характеристики ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Вруман и Йеттон разработали 7 критериев, по которым оценивается ситуация
«подчиненные–руководитель», а так же модель дерево решений. Эти критерии даны в таблице 4. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации.

Таблица 4. Критерии проблемы по модели Врума-Йеттона.
|Значение качества решения. |
|Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия |
|качественного решения. |
|Степень структурированности проблемы. |
|Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для |
|эффективного выполнения решения. |
|Определение на основании прошлого опыта, вероятность, что автократическое |
|решение руководителя получит поддержку подчиненных. |
|Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они |
|выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы. |
|Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. |

Эти вопросы приведены в верхней части рис. 9. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние 4 – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений (рис. 9). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы, и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненного. Оптимальный стиль зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Подобно другим ситуативным теориям, их модель получила меру, как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.

Рис. 9. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.

Адаптивное руководство

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Даже такая приятная и человечная теория, как теория «У» МакГрегора состоит из ряда предположений и не дает объективной оценки имеющимся фактам. Более того, даже хорошо представляя себе все вышесказанное, очень легко допустить ошибку в суждениях о людях. Поэтому руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Очень многие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большой ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственное подчинение ориентировано на достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высоко структурированными задачами в подразделениями с не структурированными творческими задачами.
Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.

Руководители, которые работают не в своей стране, должны особенно хорошо сознавать культурные ограничения какого–то одного стиля руководства.
Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в различных странах. Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству, чем американцы. С другой стороны, несмотря на то, что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решения.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой–то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один – «лучший» стиль руководства, это был бы
«адаптивный», или, как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность».

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством.
Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо теорию. Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль сообразный ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях, руководитель может посчитать более правильным оказать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решения, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Приложение

Тест «ЛИДЕР»

Тесты на лидерство применяются для выявления лидерских качеств и степени их выраженности. Испытуемым, имеющим довольно низкие оценки тестирования, целесообразно подумать над своими индивидуальными качествами, определить пути развития лидерских способностей и использовать соответствующие упражнения и тренинги. Даже если вы не стремитесь стать руководителем, систематическая работа по развитию лидерских способностей не будет напрасной, так как повысит ваше влияние на окружающих.

Инструкция

Вам предлагается 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его.

Опросник

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих? а) да; б) нет.

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей мают более высокое положение в обществе, пользуются большим уважением, чем вы? а) да; б) нет.
3: Находясь на собрании людей, равных вам по общественному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо? а) да; б) нет.
4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам руководить играми ваших маленьких друзей? а) да; б) нет.
5. Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого- либо, кто вам до этого возражал? а) да; б) нет.
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком? а) да; б) нет.
7. Согласны ли вы с утверждением «Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей»? а) да; б) нет.
8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который бы мог направлять вашу профессиональную активность? а) да; б) нет.
9. Теряли ли вы иногда Х1аднокровие в беседе с людьми? а) да; б) нет.
10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что окружающие побаиваются вас? а) да; б) нет.
11. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание? а) да; б) нет.
12. Считаете ли вы обычно, что ваша внешность производит внушительное
(импозантное) впечатление среди сверстников? а) да; б) нет.
13. Считаете ли вы себя мечтателем? а) да; б) нет.
14. Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с вашим мнением? а) да; б) нет.
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих
(спортивных, развлекательных и т.п.) групп? а) да; б) нет.
16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь; не дает намечавшихся результатов: а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого; б) вы умеете взять на себя всю ответственность за решение, которое было принято.
17. Какое из этих двух мнений приближается к вашему собственному? а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах; б) настоящий руководитель должен уметь управлять.
18. С кем вы предпочитаете работать, сотрудничать? а) с людьми покорными; б) с людьми строптивыми.
19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий, споров? а) да; б) нет.
20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца или матери? а) да; б) нет.
21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии повернуть на свою сторону
(уговорить) тех, кто раньше с вами был не согласен? а) да; б) нет.
22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение: а) вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе; б) вы просто полагаетесь на решение других.
23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе».
Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли: а) быть первым в деревне; б) быть вторым в городе.
24. Считаете ли вы себя человеком, сильно влияющим на других людей? а) да; б) нет.
25. Может ли неудачный прошлый опыт в определенном вопросе заставить вас никогда больше не проявлять значительной личной инициативы в данном деле? а) да; б) нет.
26. С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто: а) самый компетентный; б) у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понимать, входить в положение людей? а) да; б) нет.
28. Соблюдаете ли вы дисциплину? а) да; б) нет.
29. Какой из двух типов руководителей кажется вам более значительным
(предпочтительным)? а) тот, который все решает сам; б) тот, который постоянно советуется.
30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия? а) коллегиальный тип; б) авторитарный тип.
31. Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами злоупотребляют? а) да; б) нет.
32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу? а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезет; б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.
33. На собрании или совещании вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя? а) будете молчать; б) будете отстаивать свою точку зрения.
34. Хотя бы иногда называли ли вас человеком, который подчиняет и свои, и чужие интересы только интересам дела? а) да; б) нет.
35. Если на вас возлагается очень большая ответственность за какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги? а) да; б) нет.
36. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности? а) работать под руководством хорошего руководителя; б) работать независимо.
37. Как вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов»? а) это верно; б) это неверно.
38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других лиц? а) да; б) нет.
39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних? а) да; б) нет.
40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями? а) трудности обескураживают, подавляют вас; б) трудности заставляют вас действовать активнее.
41. Часто ли вы делаете резкие упреки своим знакомым; когда они их заслуживают? и; а) да; б) нет.
42. Считаете ли вы, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни? а) да; б) нет.
43. Если вам предстоит произвести реорганизацию, то, как вы поступаете? а) ввожу изменения немедленно; б) осуществляю медленные, эволюционные изменениям.
44. Если это необходимо, сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника? а) да; б) нет.
45. Согласны ли вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»? а) да; б) нет.
46. Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся? а) да; б) нет.
47. Кем из предложенных профессий вам в ранней юности хотелось стать? а) известным художником, композитором, поэтом, космонавтом и т.д.; б) руководителем коллектива (уважаемым, солидным человеком).
48. Какую музыку вам приятней слушать? а) торжественную, могучую; б) тихую, лирическую.
49. Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с важными личностями? а) да; б) нет.
50. Часто ли вы встречаете человека с более сильной волей, чем у вас? а) да; б) нет.

Подведите итоги

Подсчитайте количество набранных баллов, используя ключ. Найдите сумму баллов и оцените свой результат.

|Варианты|Оценка ответов, баллы |
|ответов | |
| |Номер вопроса |
| |Номер вопроса |
| |Номер вопроса |
| |Номер вопроса |
| |Номер вопроса |
|Председатель правления |20 лет |Будущее фирмы |
|Члены правления |12–15 лет |Концепции будущего |
|Руководитель направления|3–7 лет |Программы проекта |
|Начальники отделов |0.5–1 год |Главные направления |
|Руководители групп |0.5 года |Комплексы задач |
|Исполнители |Неделя – 1месяц |Отдельные задачи |

Важную роль играет формирование у работника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости, за общее дело, создания чувства уверенности (защищенности и доверия) в отношениях с коллегами и руководством.

И наконец, формирование мотивационных условий невозможно без учета такого мощного фактора, каким является личный пример руководителя. Именно его поведение, его решения и отношения выступают для подчиненных главным ориентиром в оценке итогов работы – своей, коллег и фирмы в целом.

Все рассмотренные факторы развития мотивации имеют особое значение в женских коллективах, каковых в сфере культуры большинство. В таких коллективах введение в должность должно осуществляться особенно деликатно и подчеркнуто. Всякие нововведения и особенно реорганизации должны сопровождаться тщательными разъяснениями их целей, профилактике возможных опасений. Женщины вообще в большей степени, чем мужчины, нуждаются в понятности руководителя. Поэтому задания должны даваться максимально ясные, сопровождаться детальными разъяснениями их значения, цели, намерений и планов руководства, его личной заинтересованности. Конфликты в таком коллективе обычно носят более выраженный личный характер. Больше внимания должно уделяться личным контактам, доверительным отношениям: при категорическом избегании впечатления предпочтения, сексуальной агрессии.
Очень многое в женском коллективе зависит от правильного тона в общении руководителя с подчиненными, гибкости трудового режима, организации социальной поддержки персонала.

Два потока внутрифирменной информации

В работе с персоналом по созданию позитивной мотивации важную роль играет внутрифирменная информация. Внутри фирмы информация выполняет ряд важнейших для современного менеджмента функций:
• помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями, возможностями и традициями фирмы;
• разъяснение общей политики руководства и принципов его работы с персоналом;
• удовлетворение потребности персонала в информации о событиях на фирме и вокруг ее;
• обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации между руководством фирмы и работниками;
• способствование развитию положительной мотивации у каждого работника по отношению к фирме и высокому качеству работы;
• формирование организационной культуры и фирменного стиля;
• воспитание работников как представителей фирмы, носителей ее имиджа и культуры.

Главнейшей задачей в связи с этим является обеспечение двух потоков внутрифирменной информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц фирмы, которая должна систематически доводиться до персонала. У каждого работника имеется вполне естественная потребность в «чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянию дел, обоснованности слухов и т. д. Некоторые руководители считают, что они должны быта загадочными для подчиненных, полагая, что это способствует укреплению их авторитета, – заблуждение чрезвычайно опасное. Если руководитель загадочен как сфинкс, это создает острый дискомфорт у подчиненных» Они начинают
«угадывать шефа», строить догадки об истинных намерениях, оценках и настроениях руководства, начинают распространяться слухи, сплетни, создаются нервозная обстановка, благоприятная для интриг, отвлекающая коллектив от дела и не идущая этому деду на пользу. Для решения этой проблемы отнюдь не достаточно отдавать приказы и доводить их до исполнителей. Для адекватного понимания сути приказов и распоряжений необходима дополнительная разъяснительная работа, желательно исходящая из первых уст. Поэтому хороший руководитель пользуется каждой возможностью демонстративного разъяснения позиции руководства, принципов управления, своих оценок, решений, их мотивов, намерений.

Не менее важен и встречный информационный поток – от персонала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения, возможные предложения по улучшению дел – обо всем «этом руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтому он должен пользоваться любой возможностью личного контакта, создавать для этого возможности – от текущего приема до отдельных «бесед и неформального общения. Этот источник не могут заменить сведения, поступающие от руководителей подразделений, так как возможны искажения информации, ее скрывание («чего шеф не знает, от того не страдает»), и тогда руководство может столкнуться с неожиданным для него конфликтом, забастовкой и т. п. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно иметь «чувство каждого подчиненного». Если первые лица фирмы не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться стихийно и также отнюдь не на пользу делу. Очевидный дефицит информации у руководства начинает заполняться: начинаются сплетни, наушничанье, доносительство,
«доброжелательство» и прочие проявления нездоровой обстановки.

Важнейшим незаменимым источником информации для руководителя является увольнение работника. Причины его ухода могут быть различными, как по его инициативе, так и по инициативе руководства фирмы. Однако важно помнить, что такой работник является носителем такой информации, которую руководитель, возможно, нигде получить не сможет. Более того, чаще всего уходящий работник готов поделиться с руководством фирмы наболевшим понимавшем проблем, которым он в другой ситуации не поделился бы с руководством ни при каких условиях. Поэтому увольнение должно сопровождаться обязательным собеседованием. Помимо прочего, какими бы причинами ни было бы вызвано увольнение, всегда лучше расстаться если не друзьями, то хотя бы по-человечески. Тот же уход работника, его переход в другую фирму может открыть перед фирмой, из которой он уходит, новые перспективы сотрудничества, партнерства и бизнеса в целом, расширения ее влияния и сферы деятельности.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: диплом государственного образца, выборочное изложение.





Предыдущая страница реферата | 15  16  17  18  19  20  21  22  23  24  25 | Следующая страница реферата